KPI

핵심성공요인

 

핵심성공요인은 말 그대로 회사나 내 조직, 내 업무의 성과에 가장 임팩트(Impact)가 큰 요인(Factor)을 말하는 것으로 표현 자체는 정확하다. 하지만 이 표현은 회사의 ‘성과’의 한 요소(Factor)라는 관점의 표현이기 때문에 그 요소를 수행하는 ‘나’의 관점이 직접 와 닿지 않는다는 단점이 있다. 그래서 나는 핵심성공요인이라는 표현 대신 그것을 목표를 설정하는 ‘나 자신의 업무의 관점’에서, 우리가 일상적으로 많이 쓰는 “중점과제” 또는 “핵심과제”라는 용어로 대체해 사용하고자 한다. 핵심성공요인을 중점과제라는 표현으로 바꾸게 되면 KPI와의 관계가 더욱 선명하게 드러난다.

1) 중점과제(CSF)와 KPI는 일의 전후 관계에서 원인과 결과의 관계이다. 즉 중점과제(CSF)의 수행결과로서 KPI로 표현되는 성과가 나타나는 것이다.

2) 중점과제는 ‘내가 수행하여야 할 과제’이기 때문에 대체로 성과의 개선을 위한 ‘활동’, 즉 행동적인 표현으로 기술된다. 즉 “…..의 강화”나 “…..의 개선” 또는 “(새로운 업무)의 기획,실행”등으로 표현된다. 앞에서 예로 든, 생산팀장의 생산효율 개선이라는 행동(활동)의 결과로서 생산효율이 20% 상승하는 것이다.

 

. 핵심성과지표

핵심성과지표는 중점과제(CSF)의 수행결과로 나타나는 특정한 성과를 정량적 또는 정성적으로 표현한 지표이다. 이러한 지표로서의 KPI는 개인이 중점과제를 수행하되, 얼마나 열심히 또한 무엇을 위해 활동을 하는가에 대해, 명확하고 구체적인 활동의 방향과 (기대되는)노력의 정도를 나타내며, 따라서 KPI가 없는 과제의 수행은 그 노력의 수준과 방향이 없다는 측면에서 “목표”로서의 기능, 즉 목표달성을 위한 자발적 동기부여효과를 전혀 기대할 수 없다. 또한 KPI는 사후적으로 과제 수행자가 목표를 얼마나 달성하였는가에 대한 평가의 기준으로서, 성과에 상응하는 보상을 통한 동기부여를 불러 일으킬 수 있는 중요한 기능을 수행하는 것이다.

일반적으로 KPI는 정량적인 수치로 표현하는 것이 바람직하나, 실제 기업 현실에서 성과의 성격에 따라 정량적으로 표현하는 일이 불가능 하거나 또는 성과를 정량적으로 측정하는 데 너무 많은 비용이 투입되는 경우도 있으며, 이러한 경우에 정성적으로 표현하는 것은 불가피하다 할 것이다.  

 

KPI를 좀 더 세분해서 살펴보자. KPI는 두 가지로 구성된다. 영업팀장의KPI의 경우 매출액 100억으로 표현되어 있는 바, 여기서 나는 매출액을 “성과항목”, 그리고 “100억”이라는 수치를 “목표수준”으로 표현하고자 한다. 생산팀장의 KPI는 공정효율이라는 성과항목과 95%라는 목표수준으로 구성되며, 인사팀장의 KPI는 성과항목으로 (직원들의)공정감, 목표수준으로서 85점을 설정하였다. 이렇게 KPI를 성과항목과 목표수준의 두 요소로 분해하여 접근하는 것은 목표설정에 있어 대단히 유용하다.

 

또한 KPI는, 목표라는 것이 “이전 보다 나은 상태”이기 때문에 이전보다 얼마나 개선하려는가를 스스로에게, 또한 상사에게 명확히 전달하기 위해 현 상태 또는 전년도 실적을 표기하는 것이 목표수준의 적정성을 판단하는 데 반드시 필요하다. 물론 전년도 실적이나 현 수준이 없는 경우도 있을 것이다. 현재 하지 않은 업무를 새로 하는 것도 목표가 되기 때문이다.(이전에 안하던 새로운 업무를 하는 것도 당연히 “개선”이라 할 수 있을 것이다)

이상 설명한 것을 정리하면 다음과 같다.

 

담당자	중점과제(CSF)	핵심성과지표(KPI)
		성과항목	목표수준	현수준
영업팀장	매출액 증대	매출액	100억	80억
생산팀장	공정 효율 개선	공정효율	95%	85%
인사팀장	인사평가제도 개선	공정감	85점	75점

 

여기서 성과항목에 대해 좀 더 살펴볼 필요가 있다. 실제 목표설정에서 가장 어려운 작업이 바로 이 성과항목을 도출하는 일이다. 나아가 “성과”에 대한 정확한 기술이 실제 개인 목표 설정의 전부라 해도 과언이 아니다. 왜 그런지 설명하기 전에 인사팀장의 업무 목표를 위와 달리,  다음과 같이 기술하였다고 하자.

담당자	중점과제(CSF)	핵심성과지표(KPI)
		핵심성과항목	목표수준	현수준
인사팀장	인사평가제도 개선	개선완료	-	-

 

표 3과 표 4에서 보는 인사팀장의 성과항목은 다르다. 어떻게 다른지 알겠는가? 표3의 공정감은 인사팀장 자신이 느끼는 공정감이 아니라 직원들이 느끼는 공정감이며(그래서 목표답다!!) 표4의 성과항목은 단순히 인사평가제도 개선이라는 자신의 업무수행의 결과를 나타내고 있다. (그래서 목표답지가 않다!!)

 

앞서 설명한 바와 같이 중점과제와 KPI는 원인과 결과의 관계이다. 즉 중점과제를 실행하게 되면,그 결과로서 KPI로 정해진 성과항목의 수준이 변화(개선, 증가, 확대 등)하는 것이다. 하지만 단순히 중점과제의 실행의 결과가 KPI가 되는 것은 아니다. 성과라고 하는 것은 내 업무, 즉 수행자 자신이 아닌 수행자의 고객, 회사, 조직이라는 외부에 공헌이라는 형태로 나타나(야 하)는 것이다. 표 3에서 보는 바와 같이 영업사원의 매출액 증대를 위한 활동은 회사 매출액의 증대라는 성과로 나타나고 인사팀장의 인사 평가제도개선 활동의 결과는 나의 공정감이 아니라 직원들이 느끼는 공정감에 기여한다. 이러한 ‘내 업무결과의 외부적 공헌’이라는 KPI의 속성이 직원들로 하여금 KPI 설정을 어렵게 만드는 가장 큰 요인이 되고 있는 것이다.