마이클 포터의 경쟁우위
마이클 포터의 경쟁우위, 경쟁전략에 이어 빌려 본 책 기본 2주에서 1주를 연장하고 마지막날에 약 500페이지를 스치 듯 넘겼다. 정리하면서 이해도를 높일 수 있을 것이라 더 세밀히 살필 수 있을 것이라 생각했지만 ‘글쎄다 혹은 ?’이다.
경쟁전략이 산업 전반에 걸친 이야기라고 한다면 경쟁우위는 각 산업의 기업단위에서 실무적인 이야기가 될 수 있다고 머리말에서 읽은 듯하다. 하지만 how to 부분은 역시 개인의 몫이며 자신의 창의력과 탐구력 그리고 실행능력에 근거한다.
Kaist의 젊은 경영학과 교수는 경쟁우위를 ‘남보다 경쟁자보다 반발짝 앞서는 것’이라고 말했다. 그 이야기가 교수가 말한 경쟁우위의 핵심인지는 기억나지 않는다. 아마도 내 맘대로의 기억일 것이다. 또는 졸려 하는 직장인들에게 재미삼아 던진 말이거나…
내가 정의하는 경쟁우위란 무엇인가? 기업 환경에서 남과 다른 역량을 확보하고 유지함으로서 좀 더 낳은 성과를 얻는 것이다. 그것은 그들의 비전과 미션, 조직문화, 가치사슬과 연계되어 다른 경쟁자가 쉽게 모방할 수 없는 것이어야 할 것이고 기본적인 성장과 수익성을 담보하는 수단이 되어야 할 것이다. 내가 정의한 경쟁우위란 것이 책의 내용과 전혀 다른 것이 아닌지 은근 염려스럽다.
경쟁우위는 근본적으로 한 기업이 구매자를 위해 창출해 내는 가치에서 비롯된다. 즉, 구매자에게 동등한 가치를 경쟁자보다 낮은 가격으로 제공하거나, 상대적으로 높은 가격을 지불하더라도 그 기업만이 제공할 수 있는 가치라고 느끼게 해줄 때 경쟁우위가 생겨난다. 이 책은 기업이 창출하는 가치를 가치사슬이라는 도구를 활용하여 기업 그리고 공급자와 구매자를 분리하여 그들 간의 상호관련성 속에서 가치가 창출되는 매커니즘을 분석하고 있다 p21
1장 경쟁전략의 본질
기업은 기업 내부의 노력으로 ‘산업매력도’와 ‘경쟁적 지위’를 변화시킬 수 있는데 이 때문에 경쟁전략을 수립하는 활동은 도전적이고 흥미로운 일이다. P26
경쟁우위는 기본적으로 기업이 구매자들을 위해 비용을 초과해서 창출해 낼 수 있는 가치에서 생긴다… 따라서 2가지 기본적 형태의 경쟁우위는 원가우위cost leadership와 차별화differentiation이다 p27
산업의 구조적 분석
기업의 수익성을 결정짓는 첫 번째 기본요인은 ‘산업매력도’이며 경쟁전략은 산업의 매력도를 결정짓는 경쟁법칙에 대한 올바른 이해에서 출발한다. P 29
[산업구조의 구성요인] p 32
본원적 경쟁전략
[3가지 본원적 전략] P39
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경쟁우위 | ||
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원가우위 |
차별화 | ||
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경쟁범위 |
넓은 범위 |
1.원가 우위 |
2.차별화 |
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세분된 범위 |
3A. 원가집중화 |
3B.차별적 집중화 | |
cf. stuck in the middle
원가우위와 차별화를 동시에 획득하기 위한 3가지 조건 ①경쟁기업이 어중간한 상태에 있을 것②원가가 시장점유율 또는 상호 관련성에 크게 영향을 받을 것③ 기업은 주된 혁신을 개척할 것 p 50
[각 본원적 전략의 위험] p52
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원가우위의 위험 |
차별화의 위험 |
집중화의 위험 |
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*원가우위가 지속적이지 X -경쟁자 모방 -기술의 변화 *차별화의 유사성 소멸 *경쟁기업이 더 낮은 원가 확보 |
*차별화가 지속적이지 X -경쟁자의 모방 -구매자 차별화 감소 *원가상의 유사성 소멸 *경쟁기업이 큰 차별화
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*차별화 전략이 필요할 경우 *목표시장 매력도 감소 - 구조적 침식 -수요의 감소 *시장선도기업이 세분시장 장악 - 인접세분시장과 차이감소 - 광범위 라인의 이점 증가 *새로운 집중화 기업 출현 |
1부 경쟁우위의 원리
- 경쟁우위의 각 유형과 기업이 어떻게 경쟁우위를 획득할 수 있는지
2장 가치사슬과 경쟁우위
경쟁우위의 원천을 분석하기 위해서는 개별 기업이 수행하는 모든 활종을 점검해보고 이러한 제반 활동들이 어떻게 상호작용하는지를 체계적으로 알아야 한다. P69
기업의 가치사슬은 가치체계라 불리는 더 큰 범위의 활동 흐름에 포함된다
가치사슬
[본원적 가치사슬] p 73
본원적 활동과 지원활동의 각 범주 내에는, 경쟁우위를 형성하는데 있어 서로 다른 역할을 수행하는 3가지 유형의 활동이 존재한다.
① 직접활동:구매자 가치를 창출하는 직접적인 역할
ex 조립, 부품생산,판매활동,광고,채용…
② 간접 활동:직접적 활동을 지속적으로 수행할 수 있게 만들어주는 활동
ex 유지보수,설비관리,판매원관리,공급자관리…
③ 품질보증활동:다른 활동의 질을 보장하는 활동
ex 감독, 검사, 시험, 재검토…
-> 많은 산업에서 간접활동에 드는 비용의 비중이 급격히 높아지면서 간접활동이 직접활동 미치는 효과를 통해 간접활동이 차별화에 있어 중요한 역할을 하게 되었다. P82
경쟁범위와 가치사슬
경쟁범위는 가치사슬이 배열과 경제원리를 형성하기 때문에 경쟁우위에 큰 영향을 미친다. 가치사슬에 영향을 주는 범위에는 다음의 4가지가 있다.
① 세분산업범위 segment scope 생산되고 서비스 되는 제품의 다양성
② 수직적 범위 vertical scope 가치활동이 외부에서 수행되는 대신 내부에서 수행되는 정도
③ 지리적 범위geographic scope 기업이 조정된 전략(coordinated strategy)을 가지고 경쟁하는 지역이나 국가, 지역의 범위
④ ④산업범위 industry scope 조정된 전략을 가지고 기업이 경쟁할 수 있는 관련 산업의 범위
cf. 기업은 제휴관계를 통해서 새로운 부문이나 시장, 관련 산업으로 진출하지 않고 가치활동을 공유할 수 있다…제휴란 합병과는 달리 정상적인 시장거래조건을 충족시키며 장기적으로 가치활동을 공유하는 계약을 말한다. 이는 기술 라이센스, 공급계약, 마케팅 계약이나 합작투자의 형태를 띄게 된다. P98
경쟁범위와 사업단위
적당한 사업 단위의 정의는 가치사슬이 서로 어떻게 관련되는가를 파악하고, 서로 다른 분야에서 경쟁하는 기업들 간 최적화된 가치사슬을 이해하는 데서부터 출발해야 한다. P100
가치사슬과 산업구조
산업구조는 개별기업이 가치사슬 형태를 결정하는 동시에, 경쟁기업의 가치사슬을 총체적으로 반영한다. 따라서 산업구조에 따라 구매자와 공급자간의 교섭관계가 결정된다…또한 경쟁기업들이 어떻게 가치사슬을 배열했는지는 산업구조를 결정하는 여러 요소의 기본이 된다. P100
가치사슬과 조직구조
기업은 자신의 경쟁우위 원천에 더 적합한 방법으로 조직의 경계를 설정한 후 공급자나 유통경로 혹은 가치사슬 내의 연계를 증진시키는 방향으로 조직구조를 개편할 수 있다. P102
3장 원가우위
원가 계산의 경우도 제조원가에 치중하는 경향이 있으며 마케팅이나 서비스, 그리고 기반시설이 상대적 원가지위(relative cost position)에 미치는 영향은 간과하는 경우가 많다. P104 ‘O회사는 병에 물만 담아도 원가가 500원이다.’ ‘우리 회사 제품만 왜 이리 비싸냐’ 이런 말이 왕왕 들었다. 가장 쉬운 답변은 ‘니 월급이 많아서!’이다. 간접비가 원인인 것.
가치사슬과 원가분석
원가 우위는 그 기업의 가치활동을 수행하는 과정에서 발생하는 제반 비용을 경쟁자보다 낮출 수 있을 때 달성 가능하다. P107
원가 분석의 목적에서 전체 가치사슬을 개별 가치활동으로 분리 해낼 때는 다음 제시된 상호 배타적이지 않은 3가지 원칙에 의거해야 한다.
① 각 활동에서 나타나는 원가의 규모와 성장율: 큰 비중 또는 급속히 비중이 커지는 부분은 분리한다.
② 각 활동의 원가행동: 서로 다른 원가 동인은 분리하여 분석한다. ex 광고비 & 유통판촉
③ 각 활동을 수행하는 데 있어서 경쟁자와의 차이 p107
가치 사슬을 파악한 후, 기업은 운영비용 및 자산을 각 가치 활동에 할당해야 한다… 원가 및 자산이 할당은 재무보고 목적에서 필요로 하는 정도의 정밀성은 필요하지 않다는 점을 명시해야 한다 p110
원가행동
기업의 원가 지위는 그 가치활동들의 원가 행동들에 의해 결정되며, 다시 원가행동은 원가에 영향을 미치는 수많은 구조적 요인, 즉 원가동인에 의해 결정된다. P113
원가 동인
① 규모의 경제와 비경제
② 학습효과와 확산효과
③ 조업도의 유형
④ 연계: 특정 가치 활동의 원가와 다른 가치활동의 영향도
⒜가치사슬내 연계
⒝수직적 연계: 기업의 활동과 공급자 및 유통결로의 가치사슬에 존재하는 상호의존성
⑤ 상호관련성: 기업 내 다른 사업단위들과 상호관련성도 원가에 영향을 준다
⑥ 통합(integration): 어떤 가치 활동에서 수직적 통합의 정도
⑦ 타이밍: ex) 1st mover advantages, last-mover advantages
⑧ 자율정책(discretionary policies) ex)제품사양, 제품믹스,서비스수준,배달시간,대상고객,유통경로
⑨ 입지조건: 다른 가치 활동과 관련성을 가질 수 있다
⑩ 제도적요인(institutional factors): ex)정부규제, 조세감면,노조유무
[내구성 소비재 제조기업의 원가동인] p133
기업이 채택한 전략과 무관하게 가치활동의 절대적 원가와 상대적 원가가 변화하는 것을 원가역학(cost dynamics)라고 한다. ex) 산업의 실질성장율, 규모에 대한 민감성의 차이, 학습효과의 차이, 기술변동의 차이, 원가상승율의 차이, 노후화, 시장조정
원가우위
기업의 상대적 원가지위는
① 경쟁사 대비 기업의 가치사슬의 구성
② 각 가치활동의 원가동인에 대한 그 기업의 상대적 원가지위 에 의해 형성된다p149
원가 우위의 획득 by ① 원가 동인의 통제 ② 가치사슬의 재구성
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원가 동인의 통제 |
가치사슬의 재구성 |
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① 규모의 경제: 규모의 적절한 유형 선택 ② 학습효과:학습결과의 독점적 유지 ③ 조업도: 인정적 조업도 확보 by 성비수기 가격차별화 ④ 연계:가치사슬 내 연계 강화 및 공급자,유통채널 협력강화 ⑤ 상호관련성 ⑥ 통합(integration) ⑦ 타이밍:1st mover or last-mover advantages 활용 ⑧ 자율정책(discretionary policies) ex)저원가 공정개발, 공정자동화 ⑨ 입지조건: 최적의 입지 선택 ⑩ 제도적요인: 주어진 것으로 받아들이지 말 것 ⑪ 조달활동:구매협상력 강화 |
I. 활동을 다르게 수행할 수 있거나 제거할 수 없는가 II. 한 그룹의 연계된 가치활동을 재배열하거나 재분류 할 수 없는가 III. 다른 기업과 제휴를 맺으면 원가를 낮추거나 없앨 수 있는가
① 서로 다른 생산공정 ② 자동화율의 차이 ③ 간접판매 vs 직접판매 ④ 새로운 유통경로 ⑤ 새로운 원자재 ⑥ 전방 또는 후방 수직통합 ⑦ 공급자, 고객과 관련한 입지의 변경 ⑧ 새로운 광고매체 ⑨ 하류뷰문의 재배열 ex) Gallo wine ⑩ 집중화를 통한 원가 우위 |
원가우위의 지속가능성: ①규모(핵심적인 진입장벽)②상호관련성③연계④독점적 학습효과⑤독점적 제품 또는 공정기술을 창출하는 정책적 선택 p169
원가우위 전략의 함정 ①제조활동 원가에 국한된 관심②조달활동의 무시③간접적이거나 비중이 작은 활동의 간과④원가동인에 대한 그릇된 파악⑤연계활용의 실패⑥원가절감 노력의 모순⑦무의적 교차보조(ex와인 숙성통)⑧점진적 사고방식⑨차별화의 저해
전략적 원가분석의 단계 p177
① 적절한 가치사슬을 명확히 하고 원가와 자산을 할당할 것
② 각 가치 활동의 원가동인을 점검하고 가치활동들이 어떻게 상호작용하는지 확인할 것
③ 경쟁기업의 가치사슬을 명확히 하고 경쟁기업의 상대적 원가와 원가 차별화의 원천을 결정할 것
④ 원가동인의 통제와 가치사슬의 재구성을 통해 상대적 원가지위를 낮출 수 있는 전략을 개발할 것
⑤ 원가절감의 노력이 차별화를 저해하지 않도록 확실히 할 것
⑥ 지속 가능성을 위한 원가 절감 전략을 검증할 것
4장 차별화
상당수 기업에서는 차별화가 가치사슬의 어디에서나 잠재적으로 일어날수가 있다고 인지하기보다는 최종 제품이나 마케팅에서만 나타날 수 있다고 본다. P178
차별화의 원천
기업은 단순히 낮은 가격의 제품을 제공하는 수준을 넘어서 구매자들이 가치 있데 느끼는 독특한 가치를 제공함으로써 경쟁사와 차별화를 한다. P179
[가치사슬에서 차별화의 대표적인 원천 p182 ]
기업이 차별화의 이점을 성공적으로 달성하기 위해서는 물론 가치 활동간의 일관성과 조정이 선행되어야 한다. P183
차별화의 동인 P184
① 정책의 선택: 제품의 외양과 성능, 서비스 등
② 연계 : 가치사슬상이 연계 , 공급자와의 연계, 유통경로와의 연계
③ 타이밍
④ 입지
⑤ 상호관련성
⑥ 학습과 전이효과
⑦ 통합
⑧ 규모
⑨ 제도적 요인
차별화 비용
차별화와 원가동인 간의 관계에서 ①차별화 동인은 원가동인에 영향을 미칠 수 있고 ②원가동인은 차별화 유지비용에 영향을 미칠 수 있다… 그러므로 원가동인은 차별화 전략의 성공여부를 결정하는데 중요한 역할을 하며 경쟁양상에서 중요한 시사점을 제공한다. P191
구매자 가치와 차별화
기업이 차별화를 창출했다 해도 이를 구매자가 가치 있게 받아들이지 않으면, 그 기업은 성공적으로 차별화를 이뤘다고 할 수 없다.P193
기업은 ①구매자의 원가절감 ②구매자의 효용 향상 을 통해 차별화에 의한 가격프리미엄을 정당화시킬 수 있는 구매자 가치를 창출할 수 있다. P194
가치사슬과 구매자 가치: 기업은 자사의 가치사슬을 통하여 구매자의 가치사슬에 영향력을 행사함으로써 구매자의 원가를 줄여주거나 구매자의 성과를 높일 수 있다. P196
구매자의 원가절감: 구매자가 제품을 사용하는 과정에서 발생하게 되는 총원가를 절감시키는 방법도 차별화의 잠재적 원천이 될 수 있다 p199
구매자의 성과 증진: 구매자의 가치분석 방법과 동일한 분석을 통해 구매자의 욕구를 이해할 수 있어야만 차별화를 통한 구매자의 성과증진이 가능해진다.p202
구매자 가치와 실제 구매자: 각기 다른 구매 의사결정자들이 제품의 각기 다른 면에 가치를 부여하고 그들을 평가하기 위해 서로 다른 가치의 신호를 중요하게 생각하기 쉽다 p 207
구매자 구매기준은
① 사용가치 기준(use criteria): 원가절감이나 성과증진을 통해서 구매자의 실제 가치를 증대할 수 있는가에 따라 결정되는 구매기준 ex)제품품질, 외형, 배달시간
② 신호가치 기준(signaling criteria):구매제품의 실제가치가 무엇인지를 추측하고 판정하기 위해 구매자들이 사용한 가치척도나 판단방법에서 파생된 구매기준 ex) 광고, 명성, 최신설비,시장점유율,모회사특성
[초콜릿제품의 구매기준]
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사용가치 기준 |
신호가치 기준 | |
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최종 구매자 |
맛 영양가 감촉 외관 |
가격 구매용이성 포장의 크기 |
광고 매장 내 포지셔닝 디스플레이 구매 용이성 |
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유통 기관 |
주문처리속도 유통이윤 |
서비스신뢰도 판촉지원 |
판매호출의 빈도 |
차별화 전략
차별화 전략의 방법 차별화하려는 기업이 우수한 성과를 내기 위해서는 어떤 경우라도 차별화를 강화함과 동시에 이에 따라 추구되는 원가의 통제도 병행해야만 한다 p224
① 차별화 원천의 강화
- 가치사슬상에서 차별화 원천의 다양화
-의도된 용도대로 제품사용을 유도
- 사용 가치기준에서의 차별화 강화를 위해 신호를 활용
- 사용가치기준과 심리적 가치기준을 위하여 제품과 밀접하게 결합된 정보 이용
ex) 자동차의 연비. 아메리칸 그리팅스의 재고관리시스템 제공
② 차별화 원가의 경쟁우위로의 전환
- 비용이 별로 들지 않는 차별화 원천의 개발
- 원가동인 통제에 의한 차별화 원가의 최소화
- 기업이 원가우위를 유지할 수 있는 차별화 방식의 추구
- 구매자 가치에 대한 영향이 적은 활동의 비용 감축
차별화 유발요인의 변경 p228
① 기업의 차별성을 더 가치 있게 만들기 위한 의사결정자의 변경
② 기존에 인식하지 못했던 구매기준의 발견
③ 변화하는 구매자와 유통환경에 대한 최초의 대응
기업이 새로운 가치사슬을 만들어 낼 수 있다면 차별화 가능성은 상당히 증대하기 마련이다. ex) FEDEX 소화물만을 취급하면서 전통적인 가치사슬을 재조명 P230
차별화의 지속적인 유지: 경쟁기업들의 모방에 대한 이동장벽이 존재하는 원천에서 차별화를 추구해야 하며 아래 조건에서 더욱 지속력이 강해짐 p231
① 차별화 원천이 진입장벽을 구축하고 있을 때
② 차별화하는데 원가상 우위를 지니고 있을 때
③ 차별화 원천이 다수일 때
④ 차별화와 동시에 교체비용을 파생시키는 경우
차별화 전략 추구 시 함정
① 가치 없는 차별화
② 너무 심한 차별화
③ 너무 높은 프리미엄 가격 설정
④ 신호가치 기준의 필요성 무시
⑤ 차별화 원가에 대한 무지
⑥ 가치사슬 전체가 아닌 제품에의 집중
⑦ 구매자 세분화 시장 인식의 실패
차별화의 단계
① 누가 진짜 구매자인지 결정하라
② 구매자 가치사슬과 그에 대한 기업의 영향을 규명하라
③ 구매자 구매기준의 위계를 결정하라
④ 기업의 가치사슬상에서 현존하거나 잠재적인 차별화 원천을 평가하라
⑤ 차별화 원가를 파악하라
⑥ 차별화의 원가와 비교하여 구매자에게 가장 가치 있는 차별화를 창출하도록 가치활동을 재배열하라
⑦ 선택된 차별화 전략의 지속성을 평가하라
⑧ 선택된 차별화 형태에 영향을 미치지 않는 가치활동에서의 비용을 경감하라
5장 기술과 경쟁우위
기술과 경쟁
[기업가치 사슬에서의 대표적 기술 P243]
바람직한 기술의 판별 P248
① 기술변화 그 자체가 원가절감 요인 또는 차별화를 가져올 경우 그리고 기업의 기술선도가 지속적인 경우
② 기술변화가 원가구조나 차별성 창출에 있어서 기업에 유리한 방향으로 작용하는 경우
③ 기술변화를 최초로 시도하려는 노력이 초기 진입자의 이익으로 작용하는 경우
④ 기술변화가 산업 전반의 구조를 개선하는 경우
기술전략
기술전략은 다음 3가지 사항을 포함해야 한다
① 어떤 기술을 개발할 것인가
[제품 및 공정기술과 본원적 전략] P257
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구분 |
원가우위 |
차별화 |
원가집중화 |
차별적 집중화 |
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제품기술 변화 |
값싼 원료를 구입하거나 제조방법을 간소화 하고 물적 흐름을 단순화시킴으로써 제조원가를 절감 |
제품의 질,구색,교체비용,운송가능성을 개선해주는 제품개발 |
목표 세분시장의 욕구를 충분히 만족시킬 수 있는 제품개발 |
광범위한 목표시장을 겨냥하는 경쟁기업보다 세분시장의 욕구를 더 잘 만족시키는 제품 설계 |
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공정기술 변화 |
원재료 사용을 증대시키고 노동력 투입을 감소시키는 학습곡선을 통한 공정개선 |
내구성을 증대시키고 품질관리 일정계획,즉각적인 주문배달 활동 등을 통해 구매자 가치를 향상시켜주는 공정개발 |
세분시장을 충족시키기 위해 소요되는 비용을 절감하기 위해 세분시장의 욕구에 맞게 가치사슬을 적응시키는 공정개발 |
구매자 가치를 향상시키기 위해 세분시장의 욕구에 가치사슬이 적합하도록 공정개발 |
② 그 기술 분야에서 기술적 우위를 추구할 것인가
[기술선도 전략과 기술우위] P262
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구분 |
기술적 선도 |
기술적 추종 |
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원가우위 |
*가장 저렴한 제품설계를 선도 *학습효과를 선취한다 *가치활동 저원가로 수행 |
*선도기업의 경험을 습득함으로써 가치활동이나 제품원가를 낮춘다 *모방을 통해 연구개발 비용 절감 |
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차별화 |
*구매가치를 증진시키는 제품개발 *구매가치를 증진시키는 혁신활동 |
*선도기업의 경험을 활용, 구매자 욕구에 더 밀접한 생산/배달시스템을 만든다 |
cf.기술의 선도는 경쟁사가 기술을 모방할 수 없거나 기업이 경쟁사가 추격할 수 없도록 빠르게 혁신을 수행할 수 있는 경우에 선호된다. P263
cf. 1st mover 의 이익과 불이익
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Advantages |
Disadvantages |
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명성, 시장선점, 교체비용, 유통경로 선택, 독점적 학습곡선, 희소자원의 접근 용이성, 표준의 설정, 제도적 장벽, 초기의 이익 |
개척비용, 수요의 불확실성, 구매처 요구의 변화, 초기 기술에 대한 투자의 고착화 가능성, 기술의 단절, 모방비용이 낮은 경우 |
③ 기술 라이센싱의 역할은 어떻게 설정할 것인가
- 라이센싱을 언제 해야 하는가?
(ㄱ) 기술을 이용할 능력의 부족
(ㄴ) 접근 불가능한 시장의 이용
(ㄷ) 기술의 급속한 표준화
(ㄹ) 열악한 산업구조
(ㅁ) 유익한 경쟁자의 창출
(ㅂ) 크로스 라이센싱 ex) ATT & IBM
- 라이센싱이 함정
(ㄱ) 불필요한 경쟁자 창출: 계약조건을 명확히
(ㄴ) 소액의 로열티로 경쟁우위 양도 가능성
기술의 진화
산업별 특성에 따른 기술 진화의 차이 발생 요소 P282
① 물리적으로 차별화할 수 있는 내재적 가능성:차별화가 어려울 경우 표준화가 빠름
② 구매자 욕구의 다양성:구매자 욕구가 다양하면 표준화 늦음
③ 규모 및 학습에 대한 민감도:규모의 경제수준이 높다면 표준화 빠름
④ 가치활동간의 기술적 연계:연계가 높으면 표준화 빠름
⑤ 기술의 한계: 기술 자체의 영향도 다름
⑥ 기술의 원천: 산업 특유의 기술이 지배적일 때 표준화 빠름
기술전략의 형성 P285
① 가치사슬에 존재하는 각각의 구분되는 기술 및 하위 기술을 파악한다
② 다른 산업이나 과학적 개발단계에 있는 잠재적으로 관련된 기술을 식별해 낸다
③ 핵심기술의 가능한 변화 방향을 결정한다
④ 어떤 기술이나 잠재적 기술의 변화가 경쟁우위와 산업구조에 가장 중요한가를 결정한다
⑤ 중요한 기술에 대한 기업의 상대적 능력을 평가하고 기술 개선 비용을 평가한다
⑥ 모든 중요한 기술을 포함하고 기업의 전체적인 경쟁전략을 강화하는 방향으로 기술전략을 선택한다.
⑦ 전사적 차원에서의 사업부 기술전략을 강화한다
6장 경쟁기업의 선택
경쟁기업의 존재에 따른 전략적 이익 P291
① 경쟁우위의 증가
- 불안한 수요의 흡수
- 차별화 능력의 향상
- 비매력적인 세분화된 산업에의 참여
- 원가 우산(cost umbrella)의 제공
- 노동자나 규제자들과의 협상력 증대
- 독점금지법에 저촉될 위험의 감소
- 동기부여의 증대
② 기존 산업구조의 개선
- 산업수요의 증가
- 제2,3의 공급원 제공
- 산업구조 바람직한 요인의 재강화
③ 시장개발의 원활화
- 시장개발 비용의 공유
- 구매자 위험의 감소
- 기술표준화 또는 합법화
- 산업이미지 개선
④ 신규진입의 저지
- 보복의 가능성 및 강도 증대
- 성공적 진입의 어려움 상징
- 논리적 진입로의 차단
- 유통경로의 접근을 어렵게 함
유익한 경쟁기업의 형성
유익한 경쟁기업이란 장기적으로 심각한 위협을 초래하지 않으면서 앞에서 언급한 호혜적인 기능을 수행할 수 있는 경쟁기업을 말한다. P305
유익한 경쟁기업이 판별 p306
① 신뢰성과 생존 가능성
② 스스로 인정하는 명백한 약점 보유
③ 경쟁규칙의 이해
④ 현실적 가정
⑤ 원가에 대한 이해
⑥ 산업구조를 개선하는 전략의 수행
⑦ 내적으로 제한을 가하는 전략 개념
⑧ 완만한 철수장벽
⑨ 조화를 이루는 목표
경쟁기업의 행동유형에 미치는 영향
경쟁기업을 선택하기 위한 전술
ü 기술공여
ü 선택적 보복
ü 선택적 진입저지
ü 새로운 진입자 유도를 위한 제휴
최적 시장 배열
기업이 제기해야 할 올바른 의문은 시장점유율과 경쟁기업의 배율 중 어떠한 조합이 최적인가 하는 것이다. P319
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높은 수준의 시장점유율을 요구하는 요인 |
낮은 최적 점유율을 필요로 하는 요인 |
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- 규모의 경제 - 독자적이고 경사가 큰 학습곡선 - 소수의 산업 내 세분산업 - 단일공급자로부터의 구매를 선호하는 구매자 - 다양한 상표를 보유하는 유통경로 부재 관련된 사업단위에서 가치활동을 공유하는 경쟁기업, 소규모 경쟁기업의 점유위치가 선도기업을 공격하기에 효과적인 경쟁위치 - 기타 높은 진입 장벽 |
- 규모의 경제 효과가 미약 - 완만한 학습곡선 -비매력적인 세분 산업의 존재[세분산업 多] - 구매자가 제2,3의 공급자를 요구 - 다수의 상표를 원하는 강한 교섭력의 유통업자 존재 - 경쟁기업이 가치활동을 공유할 수 없는 단일업종의 특화기업 - 위협적인 기업에 대한 효과적인 진입저지를 도와주는 추종기업의 존재 - 후발기업의 생존을 위한 의미있는 시장점유율 필요 - 그 산업이 독점규제에 관한 문제를 가진 경험이 있고 독점규제에 취약 |
경쟁기업 선택의 함정
ü 유익한 경쟁기업과 무익한 경쟁기업이 구별 실패
ü 경쟁기업을 절망적 상태로 몰아넣음
ü 지나친 시장점유율
ü 유익한 선도기업을 공격
ü 무익한 경쟁기업의 너무 많은 산업으로의 진입
2부 산업 내의 경쟁범위
한 산업내의 경쟁범위와 그 경쟁범위가 경쟁우위에 미치는 효과
7장 산업세분화와 경쟁우위
산업세분화의 기초
산업이란 유사한 제품 또는 상호 밀접한 관련성을 갖는 제품들이 고객들에게 판매되고 있는 시장이다. P 335
경영전략 수립을 위해서 산업을 세분화 해야 하는 이유는 특정 산업내의 제품, 고객 혹은 제품과 고객이 동시에 산업의 내재적인 매력도에 영향을 미치는 방식이나 기업이 산업에 진출함에 있어 경쟁우위를 획득하는 방식면에서 서로 다른 양상을 보이기 때문이다. 특정 산업의 제품별, 구매자별, 구조적 매력도 및 경쟁우위 여건 차이는 산업세분화를 유발한다. P337
세분화 변수 p342
① 제품별 세분화
- 물리적 크기, 가격수준, 제품특성, 기술 또는 디자인 , 투입물, 포장, 성능,
신규제품 vs 기존제품, 제품 vs 보조적 서비스 물품, 일괄판매 vs 개별판매
② 구매자별 세분화
ㄱ. 산업 구매자와 상업 구매자
- 구매자의 소속 산업
- 구매자의 전략
- 기술적 숙련도
- OEM업체 vs 직접 사용업체
- 수직적 통합
- 구매의사결정 단위 및 구매과정
- 규모, 소유권(사기업 공기업), 재무적 강점, 주문형태
ㄴ. 소비재 구매자
- 인구통계학적 특징
- 심리적 특징 및 라이프 스타일
- 언어
- 구매의사 결정 단위와 구매과정
- 구매의도
③ 유통경로별 세분화
- 직접판매 vs 유통업자
- 직접 우편 판매 vs 소매 혹은 도매
- 유통업자 vs 중간상
- 유통업자 및 소매상의 유형
- 독점적 대리점 vs 비독점 대리점
④ 지역별 세분화
- 지역 및 국가별 차이
- 기후권
- 국가발전 단계
산업세분화 매트릭스
가치사슬상에서 특정한 의미를 지니고 있거나, 산업구조적으로 타당한 세분화 변수를 찾아낸 후… 가장 의미 있는 세분 산업을 찾아낼 수 있도록 만들어 주는 대표적 변수를 찾는 활동 p 358
[유전설비 산업의 산업 세분화 매트릭스 p360]
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구매자 유형 | |||
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메이저 석유회사 |
대형독립회사 |
소형독립회사 | ||
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지역적 위치 |
선진국 |
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개도국 |
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무의미 |
무의미 | |
세분화 매트릭스의 결합
3가지 이상의 세분화 변수를 취급하게 될 때는 일반적으로 세분화 매트릭스를 결합하여 작성하는 것이 유용하다. P362
산업 세분화 과정
① 산업구조나 경쟁우위 면에서 중요한 의미를 지니고 있는 세분화 변수 추출
② 유의성 검증을 통한 세분화 변수의 축소
③ 각 변수 별로 가장 유의성 있는 세분화 유형의 추출
④ 상관관계가 높은 변수를 서로 통합시킴으로써 세분화 변수의 수를 더욱 축소
⑤ 변수를 2개씩 짝지어 2차원 세분화 매트릭스 작성하고 상관관계가 있는 변수나 무의미한 세분산업을 제거
⑥ 이들 세분화 매트릭스를 한두 개 정도의 전체 산업 세분화 매트릭스로 결합
⑦ 경쟁기업을 매트릭스 상에 대입하여 검증
[유전설비 산업의 세분화 매트릭스의 결합 p 364]
산업세분화와 경쟁전략
산업 세분화 과정을 통해 전략 입안가는 ①산업 내 어디에서 경쟁해야 할 것인가 ②어떤 식으로 이러한 세분화를 전략에 반영시킬 수 있을 것인가 라는 전략적 문제에 답을 구해야 한다 p 366
특정 세분산업의 매력도는 ①구조적 매력성, ②규모, ③성장율 그리고 ④기업의 능력이 얼마만큼 세분 산업의 요구조건과 맞아 떨어지는가의 정도에 따라 결정된다 p368
기존 세분 산업은 종종 어떤 기업이 향후 경쟁하고자 하는 세분 산업에 중요한 영향을 주는
식으로 서로 관련되기도 한다. 세분 산업의 상호 관련성은 가치사슬상의 활동이 서로 공유되고 있을 때에 발생한다 p371
세분 산업간의 상호 관련성이 순 경쟁우위를 가져올 수 있다면 이러한 측면은 다수의 세분산업을 포괄하는 광역 목표 산업 추구전략의 형성에 있어 전략적 근거를 제공할 수 있다. P377
집중화 전략은 세분 산업간 차이에 그 전략적인 근거를 두고 있다. 특히 다수의 세분산업에 참여할 때 발생하게 되는 조정, 절충, 비유연성 비용의 존재는 집중화 전략의 지속가능성을 증대시켜주는 전략적 기초가 되고 있다.p 379
새로운 세분산업은 다음의 조건을 충족시킬 때 집중화 전략의 대상이 될 수 있다 p382
① 가치사슬을 수정할 때 비용을 절감[규모의 경제가 적을 것]
② 성장속도가 빨라야 한다[고정비용을 충분히 보상]
③ 규모의 열위를 극복할 수 있는 상호연관성 존재
④ 지리적 상호연관성 확보[규모의 경제 극복, 글로벌화…]
집중화 전략의 지속가능성에 영향을 주는 요인들
ü 對 광역 목표 산업 추구기업: 집중화 전략을 통해 얻을 수 있는 경쟁우위의 크기
ü 對 모방자에 대한 : 목표시장에 대한 초점을 유지할 수 있는 이동장벽
ü 對 세분산업 대체에 대한 : 타 세분산업으로의 이탈 가능성
집중화 전략과 광역목표산업 추구 전략의 교훈들 p387
ü 집중화 전략이 성공하기 위해서는 경쟁기업들이 절충비용이라는 덫에 빠져있을 것
ü 새로운 산업세분화 방법의 발견은 경쟁우위 확보를 위한 중요한 기회가 될 수 있다
ü 세분 산업이 존재할 경우 광역 목표산업 추구 전략이 반드시 경쟁우위를 가져다 준다는 보장은 없다
ü 광역목표산업 추구기업은 종종 지나치게 많은 세분 산업에 참여한다
ü 타당하다고 인정되는 세분 산업이나 목표의 범위라 할지라도 지속적인 검토 필요
ü 새로운 기술은 세분화에 대한 가정을 바꿔놓고 있다.
산업세분화와 산업의 정의
특정 산업의 개념 정의가 유효하려면 상호관련성이 매우 큰 세분 산업을 모두 포괄할 수 있어야 한다. P391
8장 대체
대체란 구매자가 찾는 제품 또는 서비스의 특정 기능이 다른 기능으로 바뀌게 되는 과정을 말한다 p392
대체재의 인식파악
사람들은 보통 다른 제품만을 대체대로 생각하지만, 최소한 다음 4가지 경우에 부합된느 경우 넓은 의미의 대체재로 간주해야 한다 p396
ü 구매자가 특정기능을 수행하는 제품을 전해 구입하지 않는 경우
ü 잠재적인 대체재는 특정기능을 수행하는데 들어가는 제품의 사용률을 낮추는 경우이다[고성능 혹은 내구력 증가로 구매량 감소]
ü 중고제품이나 재활용품 또는 재순환된 중고제품
ü 내부적으로 기능을 수행하거나 후방통합하는 경우
대체의 경제원리
대체의 위협은 아래 3가지 요인에 영향을 받는다 p399
① 구매자의 제품을 기초로 계산된 가격에 대한 대체재의 상대적 가치[Relative Value Price]
- 사용률, 배달과 설치비용, 금융비용, 가격의 상대적 변동성 또는 획득가능성
- 대체재 사용시 발생하는 직∙간접비용, 구매자 성과, 제공기능의 수
- 보완재의 비용과 성과, 불확실성, 가치인식
② 교체비용
- 대체재의 원인에 대한 인지 및 품질확인 비용
- 기업 가치 활동이 재형성에 따른 가치사슬 재설계비용
- 재훈련 또는 재학습 비용
- 사용자의 역할 변경 비용 ex) 전문성 하락에 따른 고용인의 저항
- 실패의 위험에 따른 비용
- 새로운 보조제품의 구매 비용
- 교체비용 vs 재교체 비용의 비교
③ 구매자의 교체성향
- 자원 : 투자여력
- 위험에 대한 기업의 경험 : risk-taking vs. risk-averse
- 기술적 성향
- 과거의 대체 경험
- 경쟁상황의 속도 및 해당 구매자의 본원적 전략
대체위협의 변화
대체재의 위협은 시간에 따라 변화하는데… 대체 위협의 변화는 대체의 경제원리로 붜 직접적으로 도출 되는 5가지의 넓은 범위에서 나타난다. P418
① 상대적 가격의 변화
- 상대적 원가의 변화/ 이윤의 변화
② 상대 가치의 변화
③ 가치에 대한 구매자 인식의 변화
④ 교체비용의 변화
⑤ 대체재에 대한 교체성향의 변화
대체경로
대체와 경쟁전략
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대체의 촉진 |
대체의 방어 |
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*초기 전환자에게 목표를 맞춤 *가장 높은 RVP를 가진 영약에 투자증진 *교체비용을 줄이거나 보조를 제공 *가치의 신호화를 위한 투자 *체감된 전방통합을 사용하거나 후방통합의 유인제공 *다수의 생산기업의 확보와 적정한 설비능력의 보장 *보조제품 또는 하부구조의 개선을 도모 *높은 RVP를 획득할 수 있는 가격설정 *대체재의 시장을 넓히는 새로운 기능의 고안 *대체재에 있어 경쟁적 위치가 유지될 수 없을 경우 회수전략 사용 |
* 대체재에 영향을 받지 않는 새로운 사용방법의 발견 * 대체재의 강점으로부터 벗어난 경쟁의 재정의 * 방어하는데 도움을 주는 공급자와의 협력 * 대체재의 공략이 최소화 되는 세분시장으로 전략 재정립 * 수확전략 수행 * 대체재 산업에의 진입 |
대체재 전략의 실패 p446
ü 대체재 인식의 실패
ü RVP 이해의 실패
ü 초기의 느린 침투에 대한 잘못된 해석
ü RVP에 대한 정태적 관점
ü 대항 vs. 합류
ü 성숙단계에서의 안주
3부 기업수준 전략과 경쟁우위
관련 산업내의 경쟁범위, 기어전략이 어떻게 각 사업단위의 경쟁우위에 기여할 수 있는지
9장 사업단위 간의 상호관련성
수평적 전략(horizontal strategy)이 기업에 있어서 각 사업단위 간의 경계를 가로지르는 전략으로, 다각화된 기업에서 가장 중요한 전략적 문제라고 할 수 있다 p453
증가하는 수평적 전략의 중요성
수평적 전략을 중요하게 만드는 요인 p455
① 다각화 철학이 변화
② 성장에서 성과로의 변화에 대한 강조
③ 상호관련성 요인을 증가시키는 기술변화: IT, 통신, MIS
④ 다점경쟁의 심화
사업단위 간의 상호관련성
사업단위 간의 상호관련성에는 아래 3가지 유형이 있다.
① 유형의 상호관련성
② 무형의 상호관련성
③ 경쟁자의 상호관련성
유형의 상호관련성
가치사슬의 공유는 운영비용이나 자산이 중요한 부분을 차지하는 행동을 포괄하면서 대가치활동(large value activity)의 원가를 낮출 수 있다면 중요한 원가우위를 기업에게 가져다 준다. 또한 차별성을 증가시키거나 차별적 요인을 만드는 원가를 낮출 수 있는 활동에서 고유가 발생하면 중요한 차별적 우위를 기업에게 가져다 준다. P464
상호관련성을 추구할 때는 항상 원가를 수반하게 되는데 이는 상호관련성이 존재함으로써 각 사업단위들이 여러 방식으로 그들의 행동을 수정해야 되기 때문이다. 이처럼 가치활동을 공유함으로써 발생하는 비용에는 ①조정비용cost of coordination ②타협비용cost of compromise ③비융통성 비용cost of inflexibility이 있다 p469
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상호관련성 구분 |
공유형태 |
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하부구조 |
공통자본 / 공통된 기업의 하부구조 |
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기술 |
기술개발 활동의 공유 기술적인 인터페이스를 가진 제품간에 인터페이스 설계를 공유 |
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조달활동 |
투입물의 공동조달 |
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생산 |
물류시스템의 공유 / 제품 구성요소의 공유 / 제조∙조립설비공유 검사∙품질 통제의 공유 / 간접활동의 공유 |
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시장 |
상표명의 공유 / 광고의 공유 / 촉진의 공유 / 교차판매 보완재간 가격결정 / 주문처리공유 / 일괄 판매 / 마케팅조사 공유 판매경로의 공유 / 판매원∙사무소의 공유 / 서비스네트워크공유 |
무형의 상호관련성
무형의 상호관련성을 맺으면, 서로 다른 가치사슬 간에 기술이전을 함으로써 경쟁우위를 얻게 된다. P489
경쟁자의 상호관련성
① 비관련 산업내의 다점 경쟁자
->다점 경쟁자의 주요 사업영역에서 저가의 소규모 사업을 통해 부담 가능
② 관련 산업내의 다점 경쟁자
③ 다른 형태의 상호관련성을 가진 경쟁자
cf. 다점 경쟁자 대응 전략수립 고려사항
- 다점 경쟁자는 공격과 방어전략 수립을 위해 총체적으로 분석되어야 함
- 여러 사업단위가 결합된 모든 경쟁산업에서 가능한 보복수단 예측
- 주요 산업에서 다점 경쟁자가 미미한 시장점유율을 가지고 있을 때
그것에 주의하라. -> 경쟁상의 지렛대 역할이 가능함
- 다점 경쟁자에 대응하기 위해 전체적인 기업의 시장지위를 활용할 기회를 찾아라
- 방어적인 목적을 위해서 방어위치를 굳건히 해라
10장 수평적 전략
다각화된 기업의 전략 수립 이슈 ①어떤 산업에서 다각화 할 것인가[산업 선택의 문제] ②다각화된 기업의 각 사업단위의 개별전략을 어떻게 조정할 것인가[전략 조정의 문제] p506
수평적 전략의 명확화의 필요성
수평적 전략 없이는 사업단위들은 상호관련성을 강화시키는 방향보다는 약화시키는 방향으로 행동하기 쉽다 이것은 다음과 같은 이유 때문이다 p 508
① 개별 사업단위들은 상호관련성에 대해 서로 다른 가치를 부여하며 쉽사리 상호관련성을 가지려 하지 않는다
② 개별 사업단위의 전략은 상호관련성을 약화시키는 방향으로 전개된다
③ 독립적인 가격결정과 투자결정은 기업 전체 수준의 경쟁적 지위를 약화시킬 수 있다
④ 개별사업단위들은 내부적으로 이용 가능한 상호관련성을 형성하기 보다는 외부적인 제휴를 이용하려는 경향이 있다
⑤ 개별 사업단위는 중요한 잠재적 경쟁사를 무시하거나 또는 기존 경쟁자의 중요성을 인식하지 못하는 수도 있다
⑥ 본원적으로 유사한 사업단위 간에 노하우 이전이 잘 이루어지지 않는다
수평적 전략 형성의 7단계 p512
① 모든 가능한 유형의 상호관련성의 파악
② 기업 외부에서의 유형의 상호 관련성 추적
③ 가능한 무형의 상호관련성 파악
④ 경쟁자의 상호관련성 파악
⑤ 경쟁우위에 대한 상호관련성의 중요성 평가
⑥ 가장 중요한 상호관련성을 달성하기 위한 수평적 전략의 개발
- 적절한 가치활동의 공유
- 관련 사업단위의 전략적 자세 조정
- 각 사업단위의 목표 구분
- 다점 경쟁자, 다른 상호관련성을 지닌 경쟁자에 대한 공격∙방어전략 조정
- 노하우교환을 위한 시스템 등 무형의 상호관련성 활용방안 모색
- 중요한 상호관련성을 강화하거나 새로운 상호관련성 창출을 위한 다각화
- 미약한 상호관련 사업분야 처분
⑦ 실행을 보장하는 수평적 조직의 메커니즘 확보
다각화 전략과 상호관련성
상호관련성에 기초하여 다각화 전략을 수립∙실천하게 되면 기존 산업에서의 경쟁우위를 향상시키거나 새로운 산업에서 지속적인 경쟁우위를 창출할 가능성이 커진다. P522
- 유형의 상호관련성에 기반을 둔 다각화
- 교두보를 통한 다각화
- 기업 전체 수준의 자원과 다각화
수평적 전략의 함정
① 상호관련성을 무시할 때 함정
- 각 사업단위의 전략적 공헌을 잘 못 이해한 경우
- 주요 경쟁자의 상대적 경쟁지위를 잘못 인식하고 있는 경우
- 포트폴리오 관리: 포트폴리오 계획 모델이 유용성을 제약함
② 상호관련성을 추구할 때 함정
- 공유 또는 노하우 이전에 따른 부정적 레버리지
- 무익의 가치활동에서 상호관련성 추구: 소규모 가치활동 등
- 잘못 된 유사성 인식
11장 상호관련성의 획득
상호관련성 획득의 장애요인
장애 발생의 원천
① 불균형적인 혜택
② 자율성과 통제의 상실
- 관할권에 대한 보호
- 고객과 소원한 관계의식
- 자매사업 단위에 대한 해고의 불가능
- 공유 활동 중 우선권에 대한 갈등
- 낮은 성과에 대한 부당한 책임
③ 편향된 동기부여 제도
- 다른 사업단위의 공헌에 대한 신뢰부족
- 측정의 오차
④ 사업단위 환경의 상이성
- 개별 사업단위의 강한 정체성
- 문화의 차이
- 관리의 차이
- 운영절차의 차이
- 지리적 단절
⑤ 분권화에 대한 간섭의 우려
- 기업가 정신에 대한 간섭
- 일관된 조직에 대한 희망
- 성과측정의 어려움
- 변명의 구실제공에 대한 우려
상호관련성과 공정성 : 공정성에 대한 좀 더 건설적인 견해는 최고 경영층이 사업단위를 다루는 방식에서 동일성(sameness)보다는 정당성(fairness)을 강조하는데 있으며 이는 상호관련성의 획득에 필수 전제라고 할 수 있다. P545
기업 중 상호관련성 확보가 비교적 힘든 기업의 조건 p545
ü 다수의 소규모 사업단위를 지닌 고도로 분권화된 기업
ü 자율권에 대한 굳건한 전통을 지닌 기업
ü 독립된 회사의 인수를 통해 세워진 기업
ü 기업 정체성의 창출에 노력하지 않는 기업
ü 상호관련성 확보 사례가 없거나 기존에 확보에 실패한 기업
상호관련성 획득을 위한 조직적 장치
① 수평적 구조
- 사업단위의 집단화
- 그룹 경영자의 역할: 상호관련성을 설정하고 획득에 주요한 역할을 수행함
- 부분적 집권화(partial centralization) ex) 조달활동, 판매, 물류활동
- 범 사업조직 구축ex) market focus committee, temporary task forces
- 그룹 또는 기업 전체 수준의 상호 관련성 추구 담당자 선정
- 사업단위 조직관리: 범 사업단위의 주도 면밀한 설계
② 수평적 시스템
- 수평적 전략 계획
- 수평적 절차 : 범사업단위 활동을 관장하는 수평적 절차가 존재
- 수평적 유인 : 상호관련성 이득 확보에 따른 보상체계
③ 수평적 인적자원 관리
- 사업단위 간 인사순환
- 고용과 훈련에 있어서의 전사적 역할
- 내부 승진
- 사업 단위간 토론회와 회합
- 상호관련성의 개념에 대한 교육
④ 수평적 갈등해소 과정의 형성 : 권위의 분담, 빈번한 조정, 주관적인 성과 평가
cf. 과정의 정확한 형태가 아닌 공평함을 인지하는 그룹, 부문 그리고 기업 경영을 관리하는 과정이 존재하는가
수평적 조직의 관리
조직구조는 적절한 관리시스템과 인적자원 정책뿐만 아니라 수평적 전략가로서의 역할을 이해하고 있는 그룹과 부문의 경영자에 의해 뒷받침되어야만 한다… 상호관련성 획득을 위해서는 기업 내에 얼마간의 공유된 가치의 창조를 필요로 한다. P569
cf. 일본기업의 상호관련성
ü 기업테마에 대한 강한 믿음
ü 신규사업의 내부 개발
ü 자율성 추구 전통의 부족
ü 가치활동의 집중화 욕구
ü 위원회 활용 전통과 관리자간의 빈번한 개인접촉
ü 집중적이고 지속적인 내부 연수
ü 전사적 고용과 훈련 프로그램
12장 보완재와 경쟁우위
보완재의 존재는 산업 간의 상호관련성을 대변함으로써, 특정기업의 경쟁범위에 관한 중요한 이슈를 제기하고 있다. P578
① 보완재에 대한 통제 : 다른 기업에 의해 보완재가 생산되지 않도록 모든 종류의 보완재를 생산 we sell both
- 구매자의 효용증대를 통한 차별화
- 구매자의 가치 인식증진
- 최적 가격 설정
- 마케팅 및 판매비용 절감
- 기타 활동의 공유
- 이동장벽의 구축
② 일괄 판매전략(bundling):특정 재화의 보완재를 하나의 패키지로 만들어 단일 가격을 책정, 일괄 판매하는 전략 we only sell both together
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장점 |
단점 |
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- 일괄 판매의 비용절감 효과 |
- 구매자 욕구의 다양성 |
- 경쟁우위가 리스크를 능가하는 경우 일괄판매를 시도하라
- 무의식적인 일괄 판매전략을 회피하라
- 상황이 변화하면 시간 경과에 유념하여 개별 판매전략을 준비하라
- 일괄 판매기업은 산업 구조 개편의 기회를 제공할 수 있다
③ 교차보조 판매전략(cross subsidization): 특정재화의 판매를 촉진시킬 목적으로 보완재의 판매조건을 구매자에게 유리한 방향으로 설정하는 경우 we sell one to sell another
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교차보조 판매전략의 필요조건 |
교차보조 판매전략의 위험성 |
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- 기초제품에 대한 충분한 가격민감도 |
- 구매자의 선별적 구매 |
cf. 시간 경과에 따른 교차보조 판매전략 유용성의 감소 사유
- 기초제품과 수익제품간의 높은 연관성이 점차 하락한다
- 수익제품에 대한 진입장벽이 사라진다
- 수익제품의 대체 가능성이 증대된다
cf. 교차보조 판매전략의 시사점
- 수익제품에 대한 진입장벽의 창출
- 기초제품과 수익제품간의 연관성 강화
- 산업 진화에 따른 교차보조 판매전략의 수정 고려
- 수익제품 판매 증진을 위해 기초제품 부문의 경쟁기업 진입 촉진
- 의도하지 않은(원가 파악 안된) 교차보조 판매전략의 회피
->경쟁사가 수익제품 부문으로 손쉽게 진입 가능할 수 있음
보완재와 경쟁전략 보안재와 관련된 전략이 경쟁기업에 경쟁우위의 원천이 되어서는 안되며, 보완재를 통제하는 기업의 기회 내지는 경쟁우위의 원천이 되어야 하는 것이다. P615
4부 공격적 경쟁전략과 방어적 경쟁전략을 위한 시사점
불확실성 또는 산업내이 지위 향상이나 방어가 필요한 상황에 대처하는 방법
13장 불확실성 하의 산업 시나리오와 경쟁전략
산업 시나리오의 구성
산업 시나리오의 작성과정 p131
① 산업구조에 영향을 주는 불확실성 확인
② 불확실성을 야기하는 인과요소 결정
③ 각각의 중요한 인과 요소에 대한 그럴 듯한 일련의 가정 설정
④ 각 인과요소에 대한 가정을 내부적으로 일관된 시나리오로 결합
⑤ 각 시나리오 아래서 설득력 있는 산업구조를 분석
⑥ 각 시나리오 아래서 경쟁우위 요소를 결정
⑦ 각 시나리오 아래서 경쟁기업의 행동을 예측
산업구조 변화를 일으키는 진화적 요인 p 628
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성장률의 장기적인 변화 구매자 세분시장의 변화 구매자 학습도 향상 불확실성 감소 |
독점지식의 확산 경험의 축적 규모의 확장 또는 축소 투입물과 코스트의 변화 |
혁신(제품,마케팅,공정) 인접 산업의 구조변화 정부정책 변화 진입과 퇴거 |
산업 시나리오와 경쟁전략
산업 시나리오하의 전략 선택 시 주요 요소 ①초기 진입자 이익 ②최초의 경쟁적 지위 ③자원소요량 또는 소요 원가 ④위험 p 659
시나리오의 계획수립 과정
14장 방어전략
신규 진입 또는 지위 재조정의 과정
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진입 전 단계 Pre-entry |
→ |
진입 단계 Entering |
→ |
단계적 전환기 Sequencing |
→ |
진입 후 단계 Post-entry |
방어전술 p 673
① 구조적 장벽 강화
- 제품이나 포지셔닝의 간격 메움
- 경로 접근성 봉쇄
- 구매자의 대체 비용 높임
- 시험사용비용 높임
- 방어목적으로 규모의 경제를 증대 시킴
- 방어목적에서 경쟁에 필요한 소요 자본량을 증가시킴
- 대체 기술의 독점
- 독점적 노하우를 지키기 위한 투자
- 공급자와의 유대 강화
- 경쟁자의 투입비용 높임
- 방어목적의 상호관련성 추구
- 장벽을 높이도록 정부정책 유도
- 장벽을 높이기 위해 제휴하거나 도전자를 흡수 또는 합병
② 예상 보복 증가
- 방어의욕 과시
- 장벽을 만들려는 의지의 표현
- 방어거점의 확립
- 동등한 수준의 판매정책 채택
- 철수 또는 점유율 저하에 따른 예상 손실의 증가
-보복 자원을 축적
- 유익한 경쟁자를 자극
- 본보기를 보임
- 방어적 제휴관계를 구축
cf. 공격중의 보복: 시험판매와 시장진입 교란, 뒤통수 치기(신공정,신제품 도입), 소송
③ 공격의 동기 감소
- 이익목표 낮추기
- 경쟁자의 제반 가정에 영향 미치기[시장 성장성 등의 예측 공표]
방어전술의 평가 P 690
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구매자에 대한 가치 비용의 격차 효과의 지속성 |
메시지의 명확성 신뢰성 경쟁자의 목표에 대한 영향 |
기타 산업구조적 효과 다른 동업자의 동조 |
방어전략 P695
방어전략이 경쟁우위를 높이는 공격전략과 결합된다면 자사가 소유하는 경쟁우위도 그 지속성을 제고할 수 있다. p 695
① 억제 deterrence: 위협의 성격을 알 수 없으면 도전자를 억제할 수 없다.
- 기존의 장벽을 완전히 이해한다
- 발생 가능한 도전자를 예상한다
- 예상 공격경로를 파악한다
- 예상 공격 경로 봉쇄를 위한 방어전술 선택
- 강한 방어자라는 이미지를 준다
- 현실에 입각하여 수익전망을 설정한다
② 반격
- 가능한 한 조속히 어떤 반격이든 한다
- 실제 행동을 조기에 발견하기 위해 투자한다
- 공격의 이유를 알아본다
- 도전자를 저지할 뿐 아니라 도전 방향을 돌린다
- 모든 도전자를 충분히 진지하게 다룬다
- 반격을 지위 향상의 수단으로 간주한다
가격인하에 대한 대응 p705
① 경쟁대상의 가격인하 이유: ex) 현금확보, 점유율 확보
② 전투의욕 확보: 신속하고 과감한 반격
③ 국지적 반격
④ 교차공격
⑤ 국지적으로 다른 방법을 통한 가격인하
⑥ 특별 제품을 만들거나 채용한다
cf. 방어보다 철수가 바람직한 상황
ü 장벽이 낮다 / 장벽의 가능성이 적다
ü 경쟁자(신규, 기존)가 우수한 자원을 가지고 있다
ü 경쟁상대의 투자 이익목표가 낮다
cf. 방어의 함정 : 단기적 수익성에 집착, 방심(자기만족)
15장 선도기업에 대한 공격
선도기업에 대한 공격의 조건
공격전략에 있어서 기본적인 법칙은 도전자의 자원이나 지속력에 관계 없이, 다른 기업의 전략을 모방하는 정면 충돌식 공격을 하지 말라는 것이다. P711
ü 도전자의 지속적인 경쟁우위 확보 ex) 카길의 옥수수제분 사업 [연속공정]
ü 선도기업 우위요소에 대항할 수 있는 우위요소의 확보 가능성
ex) 카길의 옥수수제분 사업 [대량판매 한정]
ü 선도기업의 보복에 대한 장애요인이 시장 내 존재
ex) 카길의 옥수수제분 사업 [경쟁사 gentlemen’s club]
선도기업을 공격하는 방법 p 716
① 재배열(reconfiguration): 도전자가 가치사슬 내 행동방법을 혁신하거나 전체 가치사슬의 배열을 혁신한다
- 제품의 변화 ex) 제품성능 외양, 저원가 지향 제품 디자인
- 판매물류 활동과 서비스 변화
ex) 효율적 물류시스템 구축, 적극적인AS지원, 주문처리 체계의 확충
- 마케팅의 변화
ex) 타겟산업 마케팅 비용 증진, 새로운 제품 포지셔닝, 새로운 판매조직
- 생산공정의 변화
- 하류부문(고객접점 부문)재배열 ex)
② 재정의(redefinition):도전자가 선도기업과 비교하여 자신의 경쟁범위를 재정의한다
- 집중화 ex) 구매자 집중화, 제품 집중화, 유통경로 집중화
→선도기업은 도전자를 보복하기 위해 자사의 전략을 수정해야 하는 어려움 존재
- 통합과 통합의 해체 ex)가치사슬의 해체 또는 결합
- 지역적 재정의
- 수평적 전략 : 경쟁 범위를 넓히는 방법으로 사업단위의 상호관련성 개발
- 다수의 재정의 전략
③ 순수지출(pure spending):도전자가 우수한 자원을 보유하거나 상당한 자본투자의 열의를 보임으로써 시장점유율을 끌어 올린다 ex) 선도기업 자금 압박 시점 활용
선도기업의 보복을 방해하는 요인 p736
ü 복합동기mixed motive: 선도기업에게 mixed-motive 상황을 부여, 보복ㅇㄹ 방해할 수 있다. ex) 고급 제품에 대한 저가 공세 시 선도자는 시장을 지킬 것인가 포지셔닝을 지킬 것인가 고민한다
ü 높은 보복 비용 ex) 높은 점유율 지닌 선도기업에게 가격인하 또는 보증비용 증가 유도
ü 서로 다른 투자 결정기준: 투자 우선 순위가 다른 선도기업은 보복하지 않을 수 있다 ex) 현금 흐름 중시 기업에게 거래처 신용 증가 정책
ü 포트폴리오 제약 ex) 모기업으로부터 제약 받을 경우. 제분업체의 제면사업 진출 제약
ü 법적 규제 압력 ex)독점금지, 공해규제 등
ü 맹점 (blind spots)
ü 부적절한 가격설정: ex) 선도기업의 평균적인 배송비용에 대해 특정 고객에 대한 배송 비용 메리트 활용
ü 신사의 게임(gentlemen’s game)
산업 자체의 취약성 신호 p 741
ü 불연속적인 기술 변화
ü 구매자의 변화
ü 경로의 변화
ü 투입원가나 품질의 변화
ü 신사의 게임(gentlemen’s game)
선도기업의 취약성을 나타내는 신호 p742
ü 어중간한 상태
ü 불만 있는 구매자
ü 현재 산업기술의 개척기업 ex)제1세대 개척 선도기업은 천착하기 쉬움
ü 매우 높은 수익성
ü 법적 규제의 역사
ü 모회사 포트폴리오 기준 저성과 선도기업
산업구조와 선도기업에 대한 공격
선도기업에 대한 공격이 산업전반에 걸친 진입장벽 등의 붕괴 등, 산업 매력도를 감소시킬 우려가 잇는지 검토가 필요함… 서로에게 무익한 red ocean이 되지 않도록…
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