지상파 방송사의 사업다각화 및 해외시장진출 전략

지상파 방송사의 사업다각화 및 해외시장진출 전략

전범수 (한양대 신방과)

1. TV의 진화와 방송사의 변화

  TV는 우리의 일상생활을 구성하는 가장 중요한 미디어 중의 하나이다. 세상 돌아가는 다양한 정보를 포함해 여가시간을 가장 저렴하게 이용할 수 있게 하는 엔터테인먼트의 기능을 동시에 갖고 있기 때문이다. 특히, 값이 싸다는 점, 그리고 청각 중심의 라디오와 시각 중심의 영화 기능을 통합해 다양한 감각적 소구가 가능하다는 점에서 TV는 가장 강력한 콘텐츠 미디어로서 입지를 구축해왔다. 이를 통해 TV는 각종 선거에서 여론 형성을 주도하는 미디어로 평가받기도 하며, 일상적 라이프스타일을 형성하거나 문화적 유행을 창출하기도 하며, 가족 구성원들을 통합하는 시간과 공간을 제공하기도 했다.

  물론 TV가 초기 가정에서 차지하기 시작했던 것은 상류층의 사람들이 자신의 신분을 과시하기 위한 장식물로서 자신들의 집에 비치된 TV에 사회문화적 가치를 부여하기 시작했을 때부터였다. 이 당시 TV는 영화관을 집으로 이동시킨 새로운 고급 기술이었기 때문에 대중적 서비스라기 보다는 특권층에 귀속된 새로움 그 자체였다. 그러나 미디어 기술의 발전으로 인해 TV 가격이 감소하면서 TV는 대중매체 역할을 담당하게 되었다. 이때 각 가정에 놓여진 TV는 사회적 신분을 나타내는 과시적 문화 지표이기 보다는 회사와 노동이라는 공적 공간에서 이탈해 편안한 여가를 즐기려는 가족들만의 사적 공간을 형성하는 매개체의 기능을 갖고 있었다.

  TV 보급률이 증가하자 TV는 뉴미디어로서 기존의 영화 산업과 경쟁적 관계를 구축했다. 별다른 엔터테인먼트 서비스가 없었던 근대 시기에는 산업사회 노동자들이 일상적 노동에서 탈피해 새로운 오락 서비스를 즐길 수 있게 했던 것이 바로 영화였다. 그러나 영화는 근본적으로 그 제작에 소요되는 재정적 규모의 한계 때문에 소비자들에게 다양한 영화 콘텐츠를 제공하지 못했던 반면, TV는 영화 이외의 장르를 개발함으로써 다양한 프로그램들을 가정 내 시청자들에게 무료로 제공할 수 있었다. 이러한 미디어적 특성 때문에 TV는 거실을 가정 내에서 가장 중요한 동선의 중심점이자 가족 커뮤니케이션의 공간으로서의 의미를 부여하기 시작했다.

  TV의 사회문화적 가치는 컬러 TV 도입 이후 보다 높아졌다. 흑백으로 표현되는 세상의 모습을 원색 그대로 재현해 낼 수 있는 TV의 현실구성 능력은 문자 세대 이후의 새로운 영상 세대를 탄생시키기도 했고, MTV로 대표되는 뮤직비디오의 발전으로 연계되면서 글로벌 콘텐츠의 탄생을 유도하기도 했다. 이때부터 TV는 음악, 영화, 사진, 신문, 잡지 등 거의 대부분의 시청각 미디어와 예술 분야를 통합해 가정에서 소비할 수 있게 한 문화적 군주로 군림하게 되는 과정을 거쳤다. 흑백에서 컬러로의 기술적 진화는 TV의 사회문화적 힘을 또 다시 강화하는 데 성공한 것이다.

  광고로 운영되는 무료 서비스로서 TV 서비스는 사회문화적 변화를 이끌고 가는 원동력으로 작동했다. 그러나 방송 채널들이 증가하고 경쟁이 늘어나면서 선정적, 오락적 프로그램이 동시에 급증하기 시작했다. 광고비를 차지하기 위해 시청자를 확보해야 했던 TV 방송국들에게는 쾌락적이거나 저속한 프로그램의 제작이 일상적인 것이었다. 이로 인해 바보상자라는 오명을 얻기까지 했던 TV는 공영방송 채널을 강화하면서 보다 교양적이고 시사적인 비오락적 프로그램을 제작할 수 있게 되었고, 결과적으로 문화적 다양성과 균형성을 유지할 수 있게 되었다.

  20세기말부터 TV의 발전은 더욱 가속화되기 시작했다. 디지털 TV 기술의 발전으로 국내 TV들은 DVD 화질을 능가하는 초고화질 서비스를 제공하는 HDTV로 진화하고 있다. 또한 거의 누구나 갖고 있는 핸드폰이나 차량 내의 각종 모바일 기기를 통해 TV 영상을 즐길 수 있는 등 기존의 가정 내 TV 소비 공간은 무한대로 확장되고 있다. 이와 같이 TV의 기술적 진화는 매스 미디어 또는 가정 미디어로서의 TV 기능과는 본질적으로 다른 것이다. VOD 기술과 결합된 뉴 TV는 기존의 대중 매체의 특성에서 탈피해 퍼스널 미디어 문화를 촉진하고 있다. 거실의 기능을 축소시키고, 개인마다 콘텐츠를 언제 어디서나 내 취향대로 선택하는 방식으로 영상 소비문화가 변화되고 있는 것이다.

  이러한 변화 자체는 미디어 기술의 변화와 자본주의 경제의 구조적 변동에 따른 것에서 찾아볼 수 있다. 가령, 일전에 통신사에 의해 서비스되던 준이나 핌이라는 이름을 기억할 수 있을 것이다. 핸드폰을 통해 동영상을 시청할 수 있던 서비스를 말한다. 그러나 이 서비스의 운영을 위해서는 많은 비용이 소요되었고, 통신사들은 통신 주파수 보다는 방송 주파수를 통해 보다 저렴한 가격으로 다양한 채널들을 이동 공간에서 깨끗하고 빠르게 제공할 수 있는 기회를 개발하기 시작했다. 이러한 목적으로 발전된 미디어 기술이 바로 DMB (Digital Multimedia Broadcasting) 서비스이다. DMB는 가정에 국한되었던 TV 시청 공간을 모바일 공간으로 확장시켰다는 점에서 기존의 TV 시청 패턴을 또 한 번 극적으로 변화시킬 수 있는 힘을 갖고 있다.

  최근 5년 동안 TV의 변화는 눈부시다. 가정용 로터리 TV에서 시작하여, 이제는 모바일 공간이나 위성, 케이블을 통해서도 TV 시청이 가능해졌다. 뿐만 아니라, IPTV (Internet Protocol Television)라는 기술을 통해서는 인터넷 네트워크를 통해 고화질의 채널들을 TV로 연결해 시청가능한 시대가 눈앞에 다가오고 있다. 귀족 소유품에서 바보상자로 다시 방송, 전화, 데이터, 인터넷, 가정 홈 오토메이션 네트워크를 포괄하는 스마트상자로 진화하고 있는 TV의 미래는 더욱 극적일 것이다. TV가 가정의 거실에서 가족들과 단란한 시간을 보내기 위한 여가 수단으로만 활용되는 시기는 이미 지나가고 있다. 최근 TV 영상은 인터넷을 통해서도, 핸드폰을 통해서도, 그리고 지난 2002년 월드컵에서처럼 거리거리의 전광판을 통해서도 전달되면서 시간, 장소를 초월하고 있는 정보 장치로 진화하고 있다. 이에 따라서 TV 시청자들도 자신들이 원하는 영상 콘텐츠를 능동적으로 개별적으로 소비하는 디지털 노마드로 변화하고 있다. 앞으로도 TV, 그 변화의 움직임은 멈추지 않을 것으로 보인다. 이러한 변화에 대해 방송사들은 또 다른 진화의 경로를 개척해 나가야 할 것이다.

2. 시장 경쟁구조와 성장률

  2005년은 한국 방송산업에서 또 다른 중요한 전환점으로 평가받고 있다. 10년 전 케이블 텔레비전으로 시작된 다채널 방송시대는 기존의 지상파 방송 중심의 방송시장에 구조적 변화를 야기했으며, 2001년의 위성방송 시작은 케이블 텔레비전의 대체재로서 유료방송 시장의 규모를 확대시켰다. 그리고 금년에는 위성 DMB 방송의 도입으로 인한 방송통신 융합 서비스로서 디지털 모바일 방송이 현실화되었다. 뿐만 아니라, 조만간 다양한 형태의 광대역 네트워크 서비스, IP 기반 서비스, 모바일 인터넷 등의 대체 서비스 등이 활성화된다면, 이제는 더 이상 사회적 가치재 또는 문화적 콘텐츠를 공급하는 지상파 방송의 사회적, 정치적, 문화적 역할은 과거에 비해 그 정도가 크게 감소될 수 밖에 없을 것이다. 이와 같은 뉴미디어 도입과 성장은 기존의 보편적 서비스로서의 지상파 방송과의 경쟁관계를 형성하고 있다는 점에서 지상파 방송사에게는 구조적 위기의 출발점이 되고 있다. 물론 전체적인 방송시장은 확대되고 있는 추세이지만, 방송 콘텐츠 제작이나 배급, 유통 측면에서 각 사업자의 수익률이 불균등하게 배분됨으로써 방송시장은 기존의 안정성을 상실하고 있다. 특히, 높은 시장 진입장벽으로 인해 과점적 지위를 점유하던 지상파방송사들은 계속적인 시청률 및 시청점유율 하락, 이로 인한 광고수익의 감소라는 구조적 문제점에 직면해 있다. 뿐만 아니라, 디지털 전환에 따른 하드웨어 비용 지출 역시 지상파 방송사들의 재정적 안정성을 약화시키는 요인이다. 디지털 방송으로의 전환 및 HD 방송 프로그램 제작의 딜레마는 디지털 환경에서의 투자 비용 지출은 증가하지만 이에 따른 수익은 오히려 감소될 가능성이 높다는 점에서 지상파 방송사의 미래를 불확실하게 설정하는 주요 요인이다.

  이와 같이, 지상파 TV의 위기는 지속적인 성장률 감소, 수익률 감소, 신규 비즈니스 모델의 불확실성 등으로 구체화되고 있다. 통신 산업에서처럼 탈규제화와 공급 과잉으로 인한 수익률 감소 현상이 방송통신 융합시대에 방송 시장에서도 그대로 재현될 가능성이 높아진 것이다. 특히, 디지털 미디어 테크놀로지의 발전 및 다채널 미디어의 활성화로 인해 지상파 방송의 주력 수익원인 광고비가 분산되고 있다는 점은 앞으로 방송 콘텐츠 제작비를 안정적으로 조달할 수 없게 할지도 모르는 파괴력을 갖고 있다. 소비자 선택의 과도한 포화현상 (oversaturation of choices) 때문에, 광고비가 기타의 채널이나 플랫폼 등으로 분산되고 있는 것이다. 결과적으로 방송 콘텐츠에 대한 수요 시장이 세분화되면서 시청자가 이탈되고, 광고주도 감소한다면, 방송시장은 성장 곡선에서 정체 곡선으로 변화될 것이며, 이를 만회하기 위해서는 비용 감소가 가장 중요한 경영 전략이 될 가능성이 높다. 그러나 방송이나 통신 시장 모두 일정 정도의 시장 포화 상태점에 접근한 만큼, 비용 절감 방식의 소극적 전략으로는 앞으로 타매체와의 경쟁에서 생존해 나갈 수 없을 것이다. 보다 적극적인 사업다각화, 수평적 사업자 결합, 수직적 사업자 결합 등의 전략을 하나하나 꼼꼼히 살펴보아야 할 시점이다. 이러한 맥락에서 이 글은 지상파 위기에 대한 기존의 지상파 방송사의 다양한 대응 전략을 살펴본 뒤, 이에 대한 평가와 앞으로의 전략적 방향에 대해 검토해 볼 것이다.

3. 글로벌 미디어 기업들의 다각화 전략

  일반적으로 글로벌 미디어 기업들의 사업다각화가 갖는 특성들은 다음과 같이 구분될 수 있다. (이하 전범수, 2004 논의 참조). 이러한 전략의 검토는 주요 글로벌 미디어 기업들의 규모 및 해외시장 진출의 방향성 등을 살펴보게 한다. 글로벌 미디어 기업들의 전략은 기본적으로 시장의 확대 및 효율화에 초점을 맞추고 있는 데, 구체적인 특성은 다음과 같이 4가지로 요약할 수 있다. 첫째, 시장의 경쟁구조를 완화시키면서 수익률을 향상시키기 위해 수평적 결합을 확대하고 있는 경우가 많다. 이는 기본적으로 특정 사업 분야의 시장을 과점화하거나 독점화하기 위한 시도를 의미하며, 시장의 범위는 내수 시장을 벗어나 해외 시장으로까지 확대될 수 있다. 예컨대, 호주의 뉴스 코포레이션은 최근 미국 내의 디렉티비를 인수함으로써 전세계 위성방송 플랫폼 시장을 지배하는 사업자의 위상을 확보했다. 세계적인 미디어 재벌인 머독이 소유하고 있는 뉴스코프는 유럽과 아시아에 이어 미국에서의 배급망 확보 차원에서 위성방송인 디렉TV의 지분 34%를 인수하면서, 전세계 위성방송 시장을 거의 통제할 수 있는 강력한 파워를 확보하게 된 것이다 (전자신문, 2004/5/10). 미국의 디렉티비, 영국의 BSkyB, 이탈리아의 스카이 이탈리아, 아시아의 스타티비 등을 통해 세계 위성방송 제국을 건설한 뉴스 코포레이션은 사업전략의 안정성을 확보하고 있으며, 세계 미디어 시장을 대상으로 효율적인 사업다각화 전략을 추진하는 대표적인 기업이라고 할 수 있다. 예컨데, 콘텐츠 제작과 배급의 균형을 유지하면서도, 광고 의존도와 유료 방송 미디어의 자산 비중의 균형 뿐 아니라 현재의 수익형 사업과 미래의 수익사업 등을 적절히 배분하는 놀라운 특성을 드러내고 있는 것이다.뉴스 코포레이션은 2천7백만 가입자를 기반으로 플랫폼 사업자에만 한정된 것이 아니라 수직적으로 결합한 다양한 채널들을 설립할 것으로 나타나, 이러한 콘텐츠/네트워크의 미디어 영향력 집중에 대한 문제점에 대한 해결책이 필요할 것이다. 한편, 미국의 라디오 기업인 클리어채널 역시 미국 내 수 많은 라디오 시장의 인수합병을 통한 시장집중 때문에 비용절감과 수익성을 호전시키는 등의 효율성을 확보하는 전략을 수립하고 있다. 클리어채널은 1996년 개정통신법과 같이 탈규제 정책의 최대 수혜자로 평가되고 있지만, 최근 다양한 디지털 미디어들이 도입되면서, 라디오 부문의 미래가치는 낮을 것으로 판단되고 있다.

  둘째, 최근의 미디어 기업들의 주요 전략 중의 하나는 사업다각화를 통해 수익 포트폴리오를 다원화시키는 방식이다. 이들은 NBC, 후지텔레비전 등과 같이 광고에만 의존하는 사업자로서 광고시장의 하락기에 적극적으로 사업다각화를 통해 새로운 성장의 기반을 확보하려는 전략적 특성을 갖는다. NBC는 비방디 유니버설의 영화 부문에 대한 인수합병을 통해 NBC 유니버설이라는 미디어 기업을 설립함으로써 방송전문기업에서 엔터테인먼트 기업으로 탈바꿈했다. 그 동안 지상파 텔레비전인 NBC의 시청률 경쟁력 및 케이블 네트워크와의 교차 마케팅 성공 등의 장점에다가 영화사업 부문을 추가함으로써 글로벌 미디어 기업으로의 재도약을 모색하고 있는 것이다. 다시 말해, NBC는 뉴미디어 및 엔터테인먼트 자산을 확보한 것 이외에도 텔레비전 및 프로덕션을 통해 다양한 콘텐츠를 생산, 배급할 수 있는 강력한 시장지배력을 확보할 수 있게 되었다. 한편, 일본의 후지 텔레비전은 광고비 하락 및 디지털 전환 비용의 증가로 재무구조가 불안정해지면서 영화사업 부문에 대한 투자를 강화해 일정한 성공을 확보하고 있다. 뿐만 아니라, 신문을 주력사업으로 설정하고 있는 가넷 역시 다양한 사업 분야에 진출하는 민첩성을 드러내고 있다. 미국 최대 신문기업이자, 방송 시장에도 진출해 있는 가넷은 신문과 방송의 교차소유 전략을 기반으로, 젊은 세대에 호소하기 위해 인터넷 분야에 대한 투자와 무료 신문 등의 도입을 핵심적인 전략으로 규정하고 있다.

  셋째, 새로운 신규 사업 진출 보다는 과도한 부채를 해결하기 위해 자산 재조정을 중점적으로 전략의 핵심으로 설정하는 기업들이 있다. AOL 타임워너, 비방디 유니버설 등이 이에 포함된다. 이들은 기존의 무리한 인수합병이나 기존 사업의 수익성 하락에 따른 재무구조의 불안정성을 호전시키기 위한 전략에 집중한다. AOL 타임워너는 코미디 센트럴 등의 비전략적 자산을 매각하고, 기업 자산의 건전성을 확보하면서, 최근에는 영화 사업 분야로 핵심 사업분야를 재조정하고 있다. MGM 등의 스튜디오를 인수하는 데 본격적으로 진출해 있으며, 뉴라인 시네마 등의 사업부문 성공으로 현금 흐름이 양호한 편이다. 이와 같이, 재정적 분야의 건전성이 확보되어야만 새로운 사업에 진출할 수 있는 힘을 갖게 되는 것이다. 프랑스의 비방디 유니버설은 최근 엔터테인먼트 자산을 NBC에 매각한 것 이외에도, 비용 절감을 위해 이탈리아 텔레뷰 자산을 매각했으며, 카날 플뤼 테크놀로지 등도 매각했다. 대신 비주력 자산 매각으로 확보된 현금을 바탕으로 시게텔 통신기업의 통제권 확보를 위해 추가 지분 출자를 행하는 등, 기존 사업영역과는 차별화된 사업 포트폴리오로 변화하는 과정이다.

  넷째, 신규 디지털 컨버전스 사업에 투자하는 기업으로서, 컴캐스트, 콕스 커뮤니케이션즈 등과 같이 MSO 기업들이 포함되어 있다. 컴캐스트는 AT&T 케이블 사업부문을 인수한 이후로, 미국 내 최대 규모의 MSO로서 다양한 융합서비스를 본격적으로 제공중이다. 디지털 방송환경에서 콘텐츠 자산이 부족하기 때문에 최근 디즈니 등의 인수 작업을 추진하기도 했다. 이는 네트워크 자산과 콘텐츠 자산을 결합해, VOD와 HDTV, DVR 등의 신규 사업 영역에도 시장 진출을 검토 중인 것이다. 미국 케이블TV망 구축이 지난해 전체 TV보유 가구의 91% 수준에 달하면서, MSO들은 브로드밴드 업그레이드, 디지털 케이블 서비스 제공, 텔레비전 포털, 케이블 전화, 주문형 서비스, HDTV 등의 추가 서비스를 통해 다른 경쟁 네트워크 사업자들과의 경쟁에서 생존해야 하는 미디어 환경을 반영한 것이라 할 수 있다 (디지털타임스, 2005/1/3).

  미국 시장 이외에 기타 미디어 기업들의 사업다각화는 국지적 수준에서도 활발하게 행해지고 있다. 예컨대, <표 1>에서도 나타난 것과 같이, 유럽에서는 유럽 통합 이후에 국경을 넘어선 국가간 교류가 활발해지면서, 유럽 내 초국가 미디어 기업들이 급속히 지역 시장을 통합하거나 독과점화하는 현상이 나타나고 있다. 이들은 대체적으로 비방디 유니버설이나 벨텔스먼, 스프링어, 보니에, 사노마 등의 미디어 다각화 기업이 포함되고 있는 데, 대부분의 기업들이 영국, 프랑스, 독일 등 3개국에 집중되어 있다. 물론, 비방디 유니버설 등의 기업들은 콘텐츠와 디지털 네트워크의 결합을 목표로 사업다각화를 적극적으로 추진했지만, 주력 사업의 불안정성으로 크게 효과를 확보하지 못했던 측면도 있다. 그럼에도, 미디어 분야에서의 유사한 사업 분야로의 진출, 그리고 경쟁사업자의 인수합병으로 인한 과점시장 구축 등은 미국의 경우와 유사한 특성을 나타내고 있다. 기타, 유럽의 영화 및 음악 분야는 이미 소수 다국적 기업에 의해 유럽 시장의 대부분이 통제되고 있는 편이며, 기타 방송이나 신문 등의 콘텐츠 유통도 비교적 이들 기업들을 중심으로 집중된 시장구조를 갖고 있는 것으로 나타나고 있다.

<표 1> 유럽 내 주요 미디어 기업들의 사업영역 (2002년)

미디어 기업	국적	미디어 매출규모 (백만유로)	신문	정간물	도서	라디오	TV	영화	음악
비방디 유니버설	프랑스	19,558		○	○		○	○	○
벨텔스먼	독일	14,612	○	○	○	○	○	○	○
리드 엘세비어	영국/네덜란드	7,982		○	○
피어슨	영국	6,874	○		○
ARD	독일	6,100				○	○
BBC	영국	5,383		○		○	○
RTL	독일	4,342				○	○
월터스 클루워	네덜란드	3,895		○	○
EMI	영국	3,892							○
라가데레	프랑스	3,746		○	○	○	○
BSkyB	영국	3,622					○
데일리 메일	영국	3,095	○	○		○	○
스프링어	독일	2,777	○	○	○	○	○
RAI	이탈리아	2,700				○	○
홀쯔브링크	독일	2,384	○	○	○
TF1	프랑스	2,325					○	○
미디어셋	이탈리아	2,316		○			○
보니에	스웨덴	1,910	○	○	○	○	○	○	○
Emap	영국	1,637		○		○	○
사노마	핀란드	1,631	○	○	○		○	○

* 자료원: http://odin.dep.no/filarkiv/228985/Report_transnational_media_concentrations.pdf

4. 지상파 방송사 대응 및 평가

  지상파방송 위기에 대해 방송사의 대처방식은 크게 두 가지 차원에서 추진되고 있다. 첫째는 방송협회 차원에서 방송사들의 공통적인 이해관계를 수렴하는 것이며, 둘째로는 개별 방송사별로 대응전략을 구체화시키는 것이다. 방송협회 차원에서 추진되는 전략적 대응은 크게 광고판매제도의 변경, 중간 및 광고총량제, 가상광고 등 광고제도의 변경, 간접광고 형태인 PPL 활성화, 기타 방송발전기금 비율 감소 등으로 요약될 수 있다. 특히 현재의 방송광고 정책 변경은 궁극적으로 방송 프로그램의 제작비를 안정적으로 확보할 수 있다는 장점이 있으며, 방송 시장의 활성화를 도모한다는 점에서 긍정적으로 평가할 수 있다. 그러나 방송광고 정책을 둘러싼 문화관광부와 방송위원회의 조정이 필요하다는 점, 공영방송인 KBS의 광고재원에 대한 의존 구조 심화, 방송 매체 이외의 다른 매체와 군소 방송사들의 매체력 약화 등을 어떻게 해결할 수 있는가에 따라서 단기적으로 이를 추진하기는 쉽지 않을 것이다. 다만, 단계적 차원에서 방송광고판매 미디어렙 제도의 도입 등은 조만간 가능해질 것으로 예측되며, PPL 역시 디지털 방송환경에서 광고 기피가 기술적으로 가능한 PVR 등의 테크놀로지 도입으로 일정 정도 허용될 가능성이 클 것이다. 방송협회가 추진하는 방송광고 중심의 전략적 대응은 치열한 미디어 경쟁환경에서 방송 프로그램 제작비를 안정적으로 조달하기 위한 제도적 접근방식이다. 그러나, 앞으로의 미디어는 개인 미디어로서 더 이상 광고로만 운영되지는 않을 것이라는 점에서, 매체간 교차소유이나 사업다각화, 시장통합 등의 측면 등을 반영하는 연구, 조사사업을 보다 확대해야 할 것이다. 또한, 현재의 방송협회 차원의 대응은 철저한 시장분석이나 논리적 연구결과에 바탕을 갖기 보다는 현안에 대한 의견 발표 수준에 머무르는 편이므로, 이러한 한계를 극복하기 위한 보다 체계적이고, 적극적인 대처가 필요할 것이다.

  다음으로는 지상파 방송사 중에서도 MBC는 스카이라이프 3대 주주이자, 위성 DMB 사업자인 TU 미디어의 주요 주주, 위성 DMB의 경쟁 플랫폼인 지상파 DMB 멀티플렉스 사업자, 케이블 MPP, 인터넷 사업 등 다양한 분야에 걸쳐 다각화를 추진해 왔다. 그러나, 인터넷 사업이나 케이블 MPP 사업을 제외한 나머지 플랫폼 사업 분야는 투자 효율성이 높지 않을 뿐만 아니라 불확실성이 높아 자원의 콘텐츠 집중 투자 전략을 약화시키는 요인으로 작동하고 있다. 뿐만 아니라, 소유 구조의 공영성과 사업행위의 상업주의가 갈등하면서 보다 적극적으로 안정된 재원이 될만한 신규 사업을 개발하는 데 탄력적으로 대응하지 못하고 있다. 최근에는 조직개편을 통해 콘텐츠 사업본부 구성, 해외사업 부문 강화를 핵심 전략으로 설정하고 있다. 이는 방송영상 상품 다각화 및 지리적 시장 다각화 전략의 기본적 목표를 달성하기 위한 조직적 변화의 의미를 갖는다. 반면, 노조와 경영진과의 조화력이 돋보이는 장점에도, 실질적으로 지방 계열사 네트워크와의 본질적 문제로 인해 MBC가 차세대 성장 동력을 구체화시키지는 못하는 것으로 판단된다.

5. 영화 부문 투자에 대한 평가

  최근 주목할만한 지상파 방송3사의 공통적인 다각화 전략 중의 하나는 영화산업에 대한 진출이다. KBS는 영화진흥위원회와 같이 제작비를 투자하고 영화사가 제작을 담당하는 투자방식을 강화하고 있는데, 이는 우리나라 주요 영화감독들이 영화를 제작하는 형태이다. MBC는 싸이더스와 MBC 프로덕션이 공동으로 투자하고, 제작하는 방식을 통해 영화사업에 대한 투자비중을 높이고 있으며, SBS도 신규 영화에 대한 간접투자를 확대하고 있는 추세이다. 방송사의 영화시장 진출은 프랑스 및 일본에서 도입되고 있는 방식이다. 영화사들이 새로운 창구 확보 차원에서 지상파 방송사를 인수하는 미국과 달리 프랑스는 외주제작 활성화 차원에서 지상파 방송사들의 영화 제작 및 상영이 제도화되어 있다. 한편, 일본은 우리나라와 같이, 민영 지상파방송의 수익률이 감소하자, 경영다각화 전략으로 영화 부문에 진출하고 있고 나름대로의 성과를 확보한 것으로 평가되고 있다. 그러나 영화시장은 규모의 경제가 작동하는 동시에 제작, 배급, 상영의 수직적 결합의 경제 효과가 극대화된다는 점에서 현재 국내 지상파 방송사들의 영화시장 진출은 그 효과가 미미할 수 밖에 없다. 영화산업은 개별적인 영화 판매가 아니라 대규모 영화 필름 라이브러리 확보를 통한 블록부킹 방식의 패키지 판매, 그리고 대규모 투자에 따른 불확실성을 커버할 수 있는 포트폴리오 구성 등 기본적인 자본 규모와 수직적 소유권 확보가 선행되어야 하기 때문이다. 따라서 국내 지상파 방송사의 영화 시장 개입은 보다 구체적으로 재평가되어야 할 것이다.

<표 2> 일본 방송사들의 영화/DVD 사업 투자 현황

방송사	분야	제목	출시일자
후지 텔레비전	영화	The Negotiator Masayoshi Mashita The Ring 2 Densha Otoko- A True Love Story Shining Boy & Little Randy Golden Gouache Bell (Animation) The Suspect SHINJI MUROI Spring Snow Hotel Avanti	2005.5.7 (42억엔) 2005.6.18 2005.6.4 (27억엔) 2005.7.16 (14억엔) 2005.8.6 2005.8.27 2005.10.29 2006.1.14
	DVD	Swing Girls LORELEI The Negotiator Masayoshi Mashita Bayside Shake down BOX	2005.3.25 2005.8.19 2005.11.25
TBS	영화	NANA kono-ai One Stormy Night Nada-sousou-Waves of Tears	2005.9.3 2005.10.8 2005.12.10 2006.1.28
	DVD	The song flows like wind Come on it's 8 PM! 2005 Be with You AIR (Animation) Tiger & Dragon	2005.5.25 2005.6.24 2005.6.24
NTV	영화	The Pupil Sura castle Samurai Commando Mission 1549 The Specter War SHINOBI Still-Yokohama Cops Story ALWAYS-Sunset of the 3rd block Curtain Call	2005.4.16 2005.6.11 2005.8.6 2005.9.17 2005.10.22 2005.11.5 2005.10
	DVD	Tokyo Tower It Ain't a Kid's Game! The God of Entertainment	2005.7.21

6. 인터넷 사업 부문 강화 필요성

  올드 미디어 시장의 수익률이 감소하고 있다. 영화 소비도 감소하고 있으며, DVD 판매도 그 성장률이 점차 감소하고 있는 것이다. 기존의 비즈니스 모델에서처럼 단순히 프로그램 콘텐츠를 기획, 생산하는 것만으로도 안정적인 수익을 확보한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 이제는 디지털 미디어 서비스와 이러한 서비스를 보완하는 콘텐츠 사업을 강화하는 전략이 가장 중요하다. 이는 각국의 주요 미디어 시장 환경이 광대역 서비스 환경으로 변화되고 있다는 점에서 그 의미를 찾아야 하는 것을 말한다. 가령, AOL 타임워너는 아메리칸 온라인 서비스를 무료 온라인 포털로 변경하고, 바이어컴은 케이블 채널을 중심으로 하는 신성장 사업 부문과 텔레비전 방송을 대표적으로 하는 저성장 사업 부문을 분리시키는 전략을 추진 중이다. 기타, 뉴스 코포레이션의 루퍼트 머독은 비디오 게임 팬을 위한 웹 사이트를 운영하는 IGN 엔터테인먼트를 6억5천만 달러에 인수했다. 이는 뉴스 코포레이션이 인터넷 사업 부문을 공격적으로 확대, 강화하기 위한 전략에서 추진되었다. 인터넷 사업은 기본적으로 광고비가 인터넷 분야로 이동하는 폭이 증가하면서 온라인 광고비를 확보하기 위한 차원에서 추진되는 것이다. 이외에도 뉴스 코포레이션은 사회 연결망 사이트인 MySpace.com을 5억8천만 달러에, 스포츠 사이트인 8cout Media를 6천만 달러에 인수했다. 루퍼트 머독의 전략은 젊은 세대들이 기존의 신문, 방송 매체에서 이탈되고 있다는 점에 초점을 집중한 것이다. 이들은 온라인 이용에 더 많은 시간을 투입하고 있으며, 쌍방향성이나 가상 커뮤니티 구축에 흥미를 갖고 있는 이용자들이다. 따라서 기존의 콘텐츠 라이브러리의 효율적 활용은 온라인과 오프라인의 균형을 유지하는 일이 될 가능성이 높게 된다.

<표 3> 주요 국가별 미디어 시장 특성

	미국	캐나다	영국	프랑스	독일	중국	일본	한국
인구(M)	289	31	59	60	82	1.3B	127	48
GDP($B)	10384	717	1560	1431	1984	904	3567	477
GDP per capita($)	35200	22300	24300	21700	22500	4600	32800	9000
HHs(M)	112	12	25	25	35	351	48	14
TV 광고($B)	67	2	5	3	5	3	14	2
TV HHs %	99%	99%	97%	94%	97%	97%	99%	99%
VCR	91%	86%	87%	82%	69%	20%	80%	79%
DVD	40%	40%	14%	11%	8%	-	-	-
케이블	72%	66%	15%	17%	56%	30%	11%	74%
위성	14%	25%	27%	16%	39%	-	7%	8%
인터넷(M)	155	15	39	28	43	100	65	29
인구비중(%)	68%	48%	66%	47%	52%	8%	51%	61%
광대역(M)	70	5	4	5	6	15	17	14
인구비중(%)	24%	17%	7%	8%	7%	1%	13%	29%

<그림 1> 디지털 미디어 환경에서의 시청자 및 시청자 가치의 증가

7. 사업다각화를 위한 방송콘텐츠 제작비 투자 대비 효율성 모색

  다음으로 지상파방송사업자 및 PP들의 프로그램 제작비 투자와 수익창구 확대에 대해 살펴보도록 하자. 2003년 기준으로 지상파방송사업자들은 외주 및 자체제작, 프로그램 구매 등을 합해 총 8천8백억 정도를 제작비로 투자했다. 그런데 이중에서 국내 프로그램 판매비는 3백9십억 정도로 전체의 4.4% 정도인 것으로 나타났다. 한편, 프로그램 해외수출은 3백2십7억원으로 투자대비 3.7%의 수익을 올린 것으로 나타났다. 이를 방송사별로 살펴보면, KBS는 총 3천억원의 제작비를 투자해서 국내판매는 3백1십5억원으로 10.3%의 수익률을, 그리고 해외수출은 1백2십억원으로 4.0%의 수익률을 기록했다. MBC는 본사의 경우, 1천7백6십억원의 제작비를 투입해 국내판매는 4십4억원으로 2.5%의 수익률을, 해외수출은 1백7억원으로 6.1%의 수익률을 올렸다. 반면, 지역 MBC는 4백8십9억원의 제작비를 투입해 국내판매만 7십6억원으로 1.6%의 수익률을 기록했다. SBS는 2천1백억원의 제작비를 투입해 국내판매는 2억9천만원, 해외판매는 9십6억원으로 4.4%의 수익률을 기록했다. 반면, PP의 경우에는 총 2천1백억원의 제작비가 투입되어 국내에서는 2십5억원으로 1.2%, 해외판매는 8억으로 0.4%도 채 되지 않았다. 이러한 결과는 다음과 같은 의미를 갖는 것으로 해석해볼 수 있다. 프로그램의 국내 판매 및 해외수출 규모는 제작비 투입 규모에 어느 정도 연관성을 갖는다는 것이다. 이는 방송콘텐츠 제작 초기에 투자되는 비용이 많을수록 다른 채널에서 가치창출이 가능한 one Source Multi Use가 용이해진다는 것이다. 이러한 측면에서 KBS, MBC, SBS의 경쟁력은 다른 방송콘텐츠 사업자들보다 구조적으로 우위에 있으며, 단기적으로 쉽게 약화되지 않을 것으로 판단된다.

<표 4> 국내 지상파방송사업자 및 PP 프로그램 제작비 투자 규모 및 이차 창구 수익률

(단위: 천원)

구분			제작비 (외주+자체+구매)	프로그램 해외수출 (2003년도)	프로그램 국내판매 (2003년도)
지상파		합계	885,860,927	32,720,400 (3.7%)	39,034,241 (4.4%)
KBS(소계)		전체	306,176,857	12,147,600 (4.0%)	31,579,188 (10.3%)
MBC(소계)		본사	176,900,606	10,718,040 (6.1%)	4,425,232 (2.5%)
		지역	48,999,546	-	769,241 (1.6%)
EBS		본사	38,979,886	93,600 (0.2%)	143,015 (0.4%)
민방	SBS	본사	218,329,221	9,649,200 (4.4%)	290,706 (0.1%)
	기타 민방	전체	51,023,201	111,720 (0.2%)	1,826,359 (3.6%)
기타방송사		전체	45,451,610	-	-
PP 전체		합계	214,631,104	816,720 (0.4%)	2,599,961 (1.2%)

* 방송위원회 (2004) 자료를 재분석함.

* PP 제작비에 대한 2004년도 보고서 자료가 결여되어 2003년도 보고서에 나타난 자료로

  대체함.

  다음으로는 국제적으로 콘텐츠 경쟁력을 갖게 된 국내 영화시장의 투자 규모를 살펴보도록 하자. 2000년 기준으로 국내 영화시장에 투입된 연간총제작비는 1천2백7십억 정도로 추산된다. 이중에서 극장 매출규모가 1천2백억원으로 투입된 제작비의 95.3%가 회수된 것으로 나타나지만, 영화의 제작과 배급, 상영에 따른 수익배분을 감안한다면 수익률이 좋은 편은 아니다. 해외시장판매규모는 8십4억원으로 제작비 대비 6.7%의 수익률이다. 2001년에는 1천6백5십억원이 투입되어 극장매출 규모가 2천6백억원으로 157.4%의 수익률을, 해외시장 판매는 1백3십억원으로 8.1%의 수익률을 기록했다. 2002년에는 2천9백억원의 자본이 투입되어 극장매출은 3천억원으로 105.7%의 수익률을, 해외시장에서는 1백7십9억원으로 6.2%의 투자 대비 수익률을 기록했다. 물론, 영화는 텔레비전 영화 판권이나, 인터넷, 케이블, 위성방송 등의 판권 등의 판매를 통해 초기 투자비용을 분산시킬 수 있지만, 이러한 후속창구의 성공은 전적으로 극장매출에 의존하는 패턴을 갖고 있다. 또한 흥미롭게도 영화시장의 전체적인 수익률이 호전되면서 시장에 유입되는 자본 규모가 증가하고 있다. 다시 말해, 특정 미디어에 투입되는 자본의 규모는 전체 시장의 수익률에 의존하는 구조를 갖고 있다. 그러나, 영화 제작분야가 독점적 경쟁구조를 갖고 있는 것과 같이, 배급과 상영을 수직적으로 통합한 소수 대규모 기업들의 안정적인 재정지원이 병행되지 않는다면, 투자에 대한 위험도 회피 때문에 제작분야에 대한 투자도 효율적으로 행해질 수 없다는 특성은 기존의 방송콘텐츠 제작시장과 매우 유사한 특성을 공유한다.

<표 5> 국내 영화시장 투자 규모

구분	연간총제작비	극장매출규모	해외시장판매규모
2000년	126,900,000,000	120,935,801,276 (95.3%)	8,464,494,000 (6.7%)
2001년	165,800,000,000	260,950,995,378 (157.4%)	13,499,487,600 (8.1%)
2002년	290,200,000,000	306,817,735,871 (105.7%)	17,942,506,800 (6.2%)

* 영화진흥위원회 자료를 재분석함.

  일본의 경우에도 지상파 방송 프로그램이 후속 창구에서 확보하는 수익은 각각 3% 내외로 전체의 6.3% 정도이다. 그러나 이러한 가치 사슬이 극 영화 및 애니메이션 등의 시장에서는 100% 이상의 수익 창출이 가능하다. 각각의 배급창구별 콘텐츠 가치 확대를 위한 투자 방식을 보다 구체적으로 살펴보아야 할 것이다.

<표 6> 일본 내 콘텐츠의 배급창구별 가치 규모

(2004년 기준)

콘텐츠	①1차 미디어	②2차 미디어	③2차 미디어	④2차 미디어
지상파 프로그램	지상파 프로그램(초방)	지상파 프로그램 (재방)	비디오/DVD	위성, 케이블
	3조엔		1천억엔 (3.3%)	9백억엔 (3.0%)
극 영화	박스오피스	박스오피스 지역	비디오/DVD	TV 방송
	2천억엔		4천억엔 (200%)	1천8백억엔 (90%)
애니메이션	TV 방송	극영화	비디오/DVD	상품판매권
	7백억엔	4백억엔 (57%)	1천억엔 (142%)	1조9천억엔 (2714%)
음악	CD/DVD 판매	방송	콘서트	모바일, PC
	4천5백억엔	2천억엔 (45%)	2천억엔 (45%)	2백억엔 (4.5%)
신문	신문	도서 판매	온라인/DB	인터넷, 모바일
	2조엔
잡지	잡지, 도서	도서 판매
	2조5천억엔		2천5백억엔 (10%)

* 자료원: Deutsche Securities

8. 허브 앤 스포크 (Hub and Spoke) 전략 및 플랫폼 신규 투자 감축 필요성

  방송을 포함한 미디어 시장은 매스 시장 (mass market)에서 벗어나 일인 수용자 (audience of one) 시대로 진입하고 있다. 그 이유는 경쟁매체의 증가, 디지털 기술의 발전으로 인한 다채널 제공 등이라고 할 수 있다. 특히 이로 인한 시장의 분화 (fragmentation) 현상은 기존 미디어 기업들이 직면하고 있는 가장 중요한 변화이다. 동질적인 수용자가 다양하게 분화되는 시장의 변화에서 방송사들이 선택할 수 있는 가장 효율적 전략은 허브 앤 스포크 전략이라고 할 수 있다. 허브 앤 스포크 전략은 자전거의 바퀴와 바퀴살과 같이, 핵심적인 매체와 콘텐츠를 중심으로 하되, 위성체와 같이 세분화된 콘텐츠 채널들을 다양하게 운영하는 전략이다. 시청자들이 그룹별로 분화되면서 각각의 니치공간을 점유하는 방식으로 미디어 이용이 전환되면서, 지상파에서 이탈되는 시청자들이 이러한 니치 자원공간으로 이동하기 때문이다. 따라서, 기존 미디어 기업들은 신규 자본 투자 비용을 줄이는 한편, 핵심 역량에 집중하는 전략적 변화가 필요하다. 이는 콘텐츠 품질 확보에 자본을 집중적으로 투자하는 한편, 케이블이나 위성, DMB 등의 신규 플랫폼 투자는 최대한 지양하는 것이 바람직한 것이다. 플랫폼은 계속 진화하며 치열하게 경쟁한다. 따라서 콘텐츠 역량을 강화하는 것 보다 네트워크 플랫폼 부문에 투자하는 것은 현재의 지상파 방송사에게는 적절하지 않은 전략이다. 현재의 지상파 네트워크 부문을 계속적으로 업그레이드시키면서 다른 플랫폼 투자는 단계적으로 감소시키는 것이 적절하다. 네트워크 투자는 불확실성만 증가시키는 반면, 양질의 방송 콘텐츠는 희소 자원으로서 그 가치 활용은 극대화될 가능성이 높기 때문이다. 물론, 인터넷 네트워크와 같이, 콘텐츠 배급 뿐만 아니라 커뮤니케이션 기능 및 커뮤니티 구성이 가능한 분야에 대해서는 어느 정도의 투자는 불가피할 것이다.

  그렇지 않고, 유사한 기능을 담당하는 채널이나 플랫폼이 경쟁하는 구조에서는 현재의 지상파 방송사가 패키지 형태의 다양한 콘텐츠를 판매하는 것이 보다 적절할 것이다. 다시 말하면, 현재의 지상파 방송사는 하나의 플랫폼 다수의 채널 패키지 (One Platform, Multi Channel Package) 전략을 추진하는 것이 적절할 것이다. 콘텐츠 배급을 담당하는 플랫폼들이 소수 사업자에 의해 독점 또는 과점 상황이면, 콘텐츠와 네트워크의 수직적 결합 체제가 적절하지만 현재의 디지털 플랫폼 경쟁 구조는 전문채널을 설립하여 신규 디지털 미디어 시장에 진출하는 것이 보다 효율적이기 때문이다. 보다 구체적으로는 브랜드 채널을 확대하는 것도 한 방법이다. 브랜드 가치가 높은 기존의 채널 이미지를 활용하여 다양한 장르의 콘텐츠로 구성된 신규 전문채널을 설립하는 것이다. 디지털 시대에는 현재의 단일 채널 판매 대신 패키지 방식의 콘텐츠 판매 또는 VOD 방식의 판매가 일반화될 것이기 때문에 보다 적극적으로 다양한 장르 또는 다양한 버전, 또는 리펄포징 (re-purposing)이 가능한 채널을 개발하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 적극적으로 주요 국내외 주요 콘텐츠 기업들을 포괄하는 전략적 제휴를 강화하는 것도 좋은 전략이 될 수 있을 것이다.

<그림 2> 배급 및 콘텐츠의 새로운 비즈니스 공간 확대

9. 일본의 민방 및 프랑스 M6 사례

  일본의 후지텔레비전은 최근 DVD 판매 사업에서 좋은 성과를 나타내고 있다. 영화 및 드라마 DVD 판매가 호조를 나타내는 데, 닌닌과 우미자루는 10만개, 스윙 걸은 20만개가 판매되었다. 이는 방송사업이 아닌 사업 분야에서 비교적 양호한 다각화 실적을 의미한다. 후지 텔레비전은 NBS (Nippon Broadcasting System) 지분 12.39%를 인수한 뒤, 앞으로 50%를 목표로 투자하고 있다. 기존에는 NBS가 후지 텔레비전 지분 32%를 소유하고 있었으나, 이를 단계적으로 매각하여 현재는 교차 소유 형태를 갖고 있으며, 궁극적으로는 후지산케이 그룹의 전체적인 재조직화 전략에 따라 후지텔레비전 중심의 소유구조를 갖게 될 것으로 평가된다. 자회사의 재조직화는 후지 텔레비전 중심의 텔레비전 산업, NBS의 라디오 산업, 산케이 신문의 신문 산업을 통합하는 기본 축을 중심으로 기타 음악, 출판, 우편판매 사업 등을 부분적인 다각화 산업으로 보완하는 사업구조로의 재편을 목적으로 한다. 이는 소유구조의 분산이라기 보다는 후지 텔레비전을 중심으로 하는 집중적 매체 연계 소유 구조를 지향하는 것으로 평가된다. 이는 미디어 사업 부문간 시너지 효과를 창출하기 위한 것이다.

<표 7> 후지 TV 및 NBS 결합 사업 부문

(단위: 백만엔)

	후지 텔레비전	NBS	결합
TV 방송사업	37,894		37,894
라디오 방송		517	517
비디오, 음악, 출판	2,297	1,905	4,202
우편판매	3,477	142	3,619
기타	419	64	483
기업간 소거분	-24	-41	-65
계	44,065	2,588	46,653

* 자료원: Morgan Stanley 내부자료.

<표 8> 후지 TV 자회사별 매출 규모

(단위: 십억엔)

자회사	매출액 (2004)	비중
NBS	29.2	9%
산케이 리빙	65.1	20%
교토 TV	16.9	5%
후소샤	11.0	3%
포니 캐넌	64.2	19%
후지 퍼시픽 뮤직	9.1	3%
산케이 신문	130.6	40%
BS 후지	3.2	1%
계	329.30	100%

  다음으로 TBS의 비디오 콘텐츠 사업 수익성도 개선되고 있다. 그런데 DVD를 통해 성공하는 콘텐츠는 거의 대부분 지상파 방송에서 높은 시청률을 기록했던 것들이다. 2천2백만권이나 팔린 나나라는 만화를 애니메이션으로 제작하는 작업에 착수한 TBS는 앞으로 극장에서 360만명의 관객 확보를 목표로 하고 있다. Be With You는 356만명 관객에 48억엔의 수입을 확보했다. 이와 같이, 영화 판권 수익 사업은 연평균 6% 성장하고 있으며, 규모는 260억엔에 달하고 있다.

  TV 아사히는 텔레쇼핑을 통해 전년 대비 43% 증가한 13억엔의 수익을 확보했다. 규모가 다른 방송사에 비해 적기 때문에 비용 절감을 주요 경영 전략으로 평가하고 있다. 방송사들은 이벤트 플래닝 등의 저수익 비즈니스에도 참여하지만, 대부분은 영화 및 기존 콘텐츠 재사용 부분에 집중하고 있다. 특히 광대역 서비스가 확대되면서 콘텐츠 배급 시장이 증가하게 되면, 콘텐츠 개발 능력을 가진 방송사들은 전략적으로 유리한 신규 사업 확대 기회를 갖게 될 것이다.

  TV 도쿄는 애니메이션 프로그램 투자를 통해, 텔레비전 프로그램, 영화, DVD, 캐릭터 판권, 상품판매권 등을 통해 중장기 수익 흐름을 창출하고 있다. 이러한 콘텐츠는 광대역 시장에서도 쉽게 판매가 가능한 것들이다. 매주 30개 내외의 애니메이션을 편성하며, 초기 기획단계에서부터 참여를 통해 애니메이션 부분에 자본을 투자하고 있다. 유기오 등의 애니메이션 투자를 통해서는 주변부 판권을 확보하는 데 이는 해외 마케팅 판권, 비디오 판권, 상품판매 판권 등을 포함한다. TV 도쿄는 기업 규모가 적기 때문에 제작비 대비 시청률 유지라는 경제적 경영전략을 구축하고 있으며, ROE 역시 연간 7% 내외로 가장 좋은 실적을 유지하고 있다. 기타, TV 도쿄는 지역 자회사를 직접적으로 소유하지 않기 때문에 신규 뉴미디어 플랫폼 사업 분야, 가령 위성방송 플랫폼이나 인터넷 배급 부분에서 유리한 위치를 점유할 수 있다.

<표 9> 방송사별 비광고 수익 비중

방송사	구분	2001	2004	2005	2008
후지TV	총매출액	436.9	476.7	582.4	621.2
	비광고수익	154.4	180.1	284.8	307.8
	비중	35.3%	37.8%	48.9%	49.5%
NTV	총매출액	358.7	357.6	343.4	362.3
	비광고수익	71.3	88.8	82.6	88.0
	비중	19.9%	24.8%	24.1%	24.3%
TBS	총매출액	291.3	301.7	303.0	327.4
	비광고수익	68.3	80.2	81.2	93.2
	비중	23.5%	26.6%	26.8%	28.5%
TV 아사히	총매출액	219.9	242.0	247.1	265.5
	비광고수익	35.1	51.8	52.6	55.3
	비중	16.0%	21.4%	21.3%	20.8%
평균		25.2%	29.1%	34.0%	34.5%

<표 10> 일본 민방별 프로그램 판매 매출규모 및 비중

방송사	프로그램 판매 매출규모	매출액 대비 비중
후지 TV	17,599	4.7%
TBS	12,397	4.7%
NTV	9,630	3.2%
TV 아사히	11,878	5.4%

  한편, 프랑스의 M6는 PP 사업을 중심으로 다양한 영역에서 다각화를 추진한다. 잡지 판매, 이벤트 관리, DVD와 CD 판매, 홈쇼핑 채널, 시청각 판권 거래, 축구 클럽 투자 등이 대표적이다.

<표 11> M6 주요 사업다각화 영역

사업체	다각화 분야
M6 인터액션즈	CD와 DVD 판매, 잡지 매체, 이벤트 관리
홈 쇼핑 서비스 (HSS)	홈쇼핑 채널
SND	시청각 판권 관리
M6웹	광고, 다운로드 수수료, 모바일 전화 등으로부터 수익 확보
FC 지오다니 드 보르도	축구 클럽

<표 12> M6 주요 사업다각화 사업분야별 매출액 및 이익률

사업체	구분	2003	2004	2005
M6 인터액션즈	매출액	158.0	129.8	133.0
	이익률	6.7%	11.4%	11.5%
홈 쇼핑 서비스 (HSS)	매출액	92.5	11.9	118.6
	이익률	4.4%	4.1%	4.3%
SND	매출액	47.9	38.9	39.7
	이익률	4.8%	-4.6%	-1.3%
M6웹	매출액	24.3	26.5	27.8
	이익률	27.6%	29.8%	30.0%
FC 지오다니 드 보르도	매출액	45.1	30.8	30.8
	이익률	-13.7%	-27.6%	-16.2%
계	매출액	367.8	337.9	350.0
	이익률	4.8%	5.0%	6.6%

<표 13> M6 주요 PP 매출액 및 이익률

사업체	구분	2003	2004	2005
Teva	매출액	8.6	11.2	12.3
	이익률	-	-7.1%	0.0
세리에 클럽	매출액	4.0	4.7	5.0
	이익률	-	14.9%	16.1%
M6 뮤직	매출액	4.1	4.6	5.0
	이익률	-	41.3%	42.3%
Fun TV	매출액	3.5	3.1	3.0
	이익률	-	19.4%	19.8%
TF6	매출액	5.9	6.7	7.5
	이익률	-	14.9%	15.2%
파리 프리미어	매출액	-	16.3	17.1
	이익률	-	-1.8%	0
계	매출액	26.1	46.6	49.9
	이익률	3.4%	18.0%	21.2%

10. 결론 및 제언

➀ 다각화 및 해외진출 사업 등은 전략을 추진하기 전에 기초 정지 작업이 선행되어야 한다. 최근 지상파 방송의 위기는 프로그램 제작비 상승, 방송광고 시장의 성장률 정체, 기업 지배구조의 개선 미흡 등에서 비롯되고 있으며, 이러한 요인들이 지상파 방송 시장의 활성화를 지연시키는 중요한 요인으로 평가받고 있다. 따라서, 프로그램 제작비 투자 대비 효율성 제고 방안, 방송광고 판매 활성화를 위한 방안, 제작비 파이낸싱 확대 방안 등을 먼저 구체적으로 검토해야 할 것이다. 이러한 세부 전략들은 기본적으로 기업 지배 구조 및 지역 네트워크와의 긴밀한 협조 및 조정이 필요할 것이다. 기본적으로 사업다각화 및 해외시장 진출 등은 내수 시장의 성공 및 안정화를 통해 확장되는 개념적 속성을 갖고 있다. 이는 개별 방송사들이 현재의 방송영상 시장에서 그 배급 및 콘텐츠 품질 측면에서 어느 정도의 경쟁력을 확보하는 가를 의미한다.

➁ 다음 단계에서, 사업 다각화는 기본적으로 연관사업 다각화 분야로 한정해 진출하는 방안을 검토해야 할 것이다. 특히, 배급 및 콘텐츠 가치를 극대화하는 방향에서 애니메이션, 판권관리, 인터넷 사업 분야로 다각화 분야를 집중시키는 것이 적절할 것으로 판단된다. 이를 통해, 일본의 민방에서처럼 총 매출액 규모의 30%까지 다각화 수익을 확대하는 전략적 선택이 요구된다. 애니메이션 분야는 규모의 경제가 작동하는 만큼 리스크도 높지만, 해외 시장 개척 및 캐릭터 산업 진출을 감안하면 그 효용가치는 높다고 판단된다. 판권관리는 현재의 드라마 판권의 다각적 활용 뿐만 아니라, 다양한 배급 네트워크 중에서 2차 미디어로서의 시장성이 충분한 플랫폼에 대한 투자를 의미한다. 미국이나 일본은 DVD 시장이 이러한 기능을 담당하고 있으며, 국내 시장에서도 보다 수익성이 높은 2차 미디어를 개발해야 할 것이다. 다음으로 인터넷 사업 분야는 앞으로 가장 집중해야 할 분야 중의 하나이다. 현재의 젊은 시청자 계층이 인터넷으로 이탈되는 현상을 감안한다면, 인터넷 상의 콘텐츠 배급이나 마케팅 확대, 교차미디어 광고판매 등 다양한 형태의 전략적 대안을 구축할 필요성이 있게 된다. 기타, 일본의 민방 사례에서 나타난 것과 같이 지상파 방송사별로 중복적인 사업다각화 전략을 동시에 추진하는 것은 바람직하지 않다. 음악이나 출판, 판권, 쇼핑, 인터넷 사업 등 각기 전략적으로 경쟁력 있는 분야에만 독자적으로 진출하는 것이 적절하다.

➂ 해외 시장 진출 전략은 다양한 미디어 기업들과의 전략적 제휴를 통해서 단계적으로 진출하는 것이 적절할 것이다. 이는 특히, 한류를 기반으로 하는 아시아 국가들의 다채널 시장을 주요 표적으로 설정하여 인터넷 VOD 서비스 또는 한류 드라마 전문 PP 등을 설립하여 진출하는 방안을 모색할 필요가 있을 것이다. 아시아 방송영상 시장이 대부분 장르 기반의 품질 높은 콘텐츠 수요도를 갖고 있다는 점을 감안한다면, 드라마 이외의 프로그램 수출 가능성은 그 현실성이 매우 낮은 편이다. IP 기반의 다양한 서비스 개발 및 타 지상파 방송사와의 공동 PP 설립을 통해 해외로 진출한다면, 리스크도 줄이고 새로운 시장 개척의 가능성을 살펴볼 수 있을 것이다. 이러한 접근방법은 단순 개별 프로그램의 수출입이나 블록 단위 프로그램 수출 보다는 중장기적 시각에서 안정적 유통 창구를 확보하는 것을 의미한다. 

[출처] 지상파 방송사의 사업다각화 및 해외시장진출 전략|작성자 엘리