핵심역량이론 및 세 가지 구성요소 경영전략

1. 이론적 배경

핵심역량의 개념은 1959년 펜로즈(Penrose)의 기업성장이론 (The theory of the Growth of the firm)에서 이론적 근거를 찾을 수 있음. 펜로즈에 의한 기업에 대한 해석은 생산설비, 자본, 인력등 유형적 자산의 집합이라는 신고전파 경제학자들의 주장을 비판하면서 기업은 단순히 유형의 자산뿐만 아니라 기술, 경영 노하우, 브랜드 등 무형의 자산이 실질적 경쟁력을 더 높인다고 주장함.

이후 이를 발전시켜 1984년에 웨르너펠트(Wernerfelt) 교수가 경영 전략분야에 도입하게 되고 1990년대에 하멜(Hamel)과 프라할라드(Prahalad)에 의해 진보적 발전이 있었음.

1980년대 이전까지는 기업의 성장을 이해하는 관점이 주로 기존의 환경에 어떻게 잘 적응해 나갈 것인가에 초점이 맞추어진 환경 적응형(Environment Adaptation)조직운영에 관심이 모아 졌다면, 1990년대는 조직이 어떻게 하면 고유의 독창적이고 남들이 쉽게 복제할 수 없는 자원을 개발하여 경쟁자들을 선도하고 동시에 새로운 시장환경을 개척하여 지속적인 경쟁력을 확보할 것인가의 환경 창조형(Environment Creation)조직운영에 더욱 관심이 모아졌다고 볼 수 있음.

즉 1980년대의 주류를 이루던 산업 조직론적 관점(Industrial Organization Perspective)에서 1990년대는 자원준거이론(Resource Based Perspective)에 바탕을 두고 있는 핵심역량으로 기업의 성장과 조직을 이해하는 패러다임의 전이가 있었다고 볼 수 있음.

일반적으로 핵심역량의 정의는 경쟁기업에 대해 절대적인 경쟁우위 창출을 가능하게 하는 기업의 독특한 자원과 능력의 조합을 의미하는 것으로 시장에서 구입 가능하거나 재생산, 복제, 대체가 불가능한 유무형의 자산임. 좀더 구체적으로 표현한다면 경쟁사를 압도하는 고유의 기술력, 고객의 니즈를 만족시키는 상품기획력, 조직 내에 축적된 관리기술 등을 의미함.

핵심역량 이론을 체계적으로 정리한 하멜과 프라할라드 교수는 핵심역량의 조건으로 고객가치, 경쟁자 차별화, 확장력 등을 강조하였음.

 

핵심역량 분야의 또 다른 주요 연구자인 바니(Barney)교수는 핵심역량을 기업이 일반적으로 취득할 수 있는 자원(Generic Input)과 구별하여 전략적 자산으로 해석하였음. 이러한 전략적 자산이 되기 위해서는 기업에 긍적적 가치를 제공해야 하고 , 경쟁업체와 비교하여 희귀성을 보유해야 하며, 완전 복제가 불가능해야 하며, 해당 조직에 특화되어야 함. 핵심역량을 좀더 이론적인 관점에서 논의해 보면 핵심역량은 주로 자원준거이론(Resource Based View)과 진화론(Evolutionary View)에서 주로 다루고 있음.

■ Prahalad와 Hamel의 핵심역량이론 출현 배경
1980년대에 일본기업이 급성장하고 미국과 유럽의 기업들이 상대적으로 몰락하게 된 것에 충격을 받고 자신이 추구해 왔던 기존의 전략에 대한 근본적인 화의를 갖게 된 기업의 실무진에게 적극적으로 받아들여지기 시작하였음. 또한 미국과 유럽기업들이 포트폴리오관리기법과 외부지향적인 인수합병, 비관련다각화 를 추구한 것에 비하여, 일본기업들이 내재적인 핵심역량의 배양에 힘써온 사실이 널리 알려지게 되면서, 전략경영학자 역시 기존의 전략경영이론에 대해서도 깊은 회의를 갖기 시작하였음. 따라서 전략경영학계는 이와 같은 기업들의 의식변화에 발맞추어 기업의 경영자원 중 가장 중요한 경영자원이라 볼수 있는 핵심역량에 관심을 쏟기 시작하였고, 이를 위한 이론적 배경을 탐색한 결과 경영자원론에 대한 본격적인 연구를 시작하였음.
★ C.K. Prahalad & Gary Hamel, The Core Competence of the Corporation(HBR, 1990)

 

2. 개념 정의

1) 핵심역량은 다양한 기능(skills), 기술(technologies)과 지식흐름(knowledge streams)의 통합
- 페더럴 익스프레스(FedEx )의 핵심역량 : 바코드 기술과 무선통신, 네트워크 관리, 단선적 프로그래밍과 같은 다양한 기능들의 통합이라고 할 수 있음.
- 핵심역량은 개인과 조직 단위 수준에서 얻을 수 있는 조직학습의 집합이며 조직의 자산임

2) 핵심역량은 특정기업이 보유하고 있는 우월적인 내부역량으로서 타사들이 쉽게 흉내 낼 수 없을 정도로 차별화되고 독특한 것임
- 어떤 특정 사업에 필요한 필수적 역량은 핵심역량이라고 할 수 없음(차별적 역량이어야 함).
- 이미 경쟁자들이 갖고 있거나 쉽게 흉내낼 수 있는 역량은 이미 핵심역량이 아님.

3) 핵심역량은 고객 인지의 가치 증대에 크게 기여함
- 핵심역량은 기업이 기본적으로 혜택을 고객에게 전달할 수 있게 해주는 기능임.

4) 핵심역량은 신상품 시장으로 진입하는 기초가 됨
- 경영자는 핵심역량을 정의하는 데 있어 특정제품에서 핵심역량을 올바로 파악하여 이것을 신제품에 어떻게 응용할 것인가를 항상 고민해야 함.

5) 핵심역량은 미래로 통하는 출구라고 할 수 있음
- 핵심역량에 의하여 다각화의 논리가 제공되며 이를 통해 기업 구조조정을 할 수 있음

6) 핵심역량은 재무제표상 자산이 아님
- 따라서 공장이나 유통망, 브랜드, 특허 등은 핵심역량이 아님. 그러나 공장, 유통망, 브랜드, 지적자산을 관리하는 기술은 핵심역량이라고 할 수 있음

7) 핵심역량은 사용으로 소멸해 가는 것이 아니라, 그것이 사용될 때마다 더욱 가치를 발휘함
- 혼다는 자사의 엔진설계·개발 역량을 모터사이클, 자동차, 발전기 등에 걸쳐 확대 이용함으로써 내연기술 엔진에 관한 지식 전반을 배가 시켰음.

8) 핵심역량은 미래에 그 능력이 미미해질 수 있음
- 오랜 시간이 흐르면 한때 핵심역량이던 것이 일개 기초능력으로 될 수도 있음.
- 상품의 품질, 신속한 배달 및 고객서비스 등은 한때 확실한 차별적 요인들이었으나 지금은 많은 산업들에서 일상적인 것이 되었음.
- 또한 산업의 급격한 구조적 변화로 어떤 기업이 보유한 핵심역량의 가치가 현저히 떨어지는 경우도 있음.

9) 핵심역량은 수직적 통합을 의미하는 것은 아님
- 핵심역량의 개념에는 기업이 자사가 판매하고 있는 모든 것을 만들어야 한다는 것은 없음.
- 기업은 고객가치에 가장 크게 기여하는 핵심역량을 관리하는데 노력을 기울여야 함.

10) 핵심역량은 경쟁우위의 원천이지만, 모든 경쟁우위가 핵심역량은 아님
- 경쟁우위가 핵심역량이 되려면, 기본 개념 정의 및 그 특성에 맞는 요인들을 내포하여야 함

 

3. 핵심역량의 조건

가치창출 value creation
고객에 대한 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 할 수 있어야 함

경쟁자 차별화 distinctive&superior
단순히 특정기업이 잘하는 활동을 의미하는 것이 아니라 경쟁사에 비해 우월한 상대적인 능력을

의미

확장력 Leverageable to other businesses
다른 사업으로의 적용 가능성이 있어야 함

 

복사불가능 Scarce&difficult to imitate
개별기술뿐만 아니라 다양한 경영자원과 조직능력에 의해 복합적으로 구성되고 집단적으로 학습될 때 모방하기가 힘듬, 경쟁사가 쉽게 모방할 수 없는 희소성이 있어야 함

4. 핵심역량과 핵심제품

○ 확인된 핵심역량과 최종 제품 사이의 구체적 연결은 핵심제품(core products)임
○ 예를 들어 혼다(Honda)의 엔진은 최종제품(end products)의 확장을 궁극적으로 인도하는 디자인 및 개발 스킬 사이의 연결 핀(linchpin)인 핵심제품임
- 핵심제품은 최종제품의 가치에 실질적으로 기여하는 구성요소 또는 부품임
- 혼다의 핵심역량(소형엔진 설계 및 개발기술), 핵심제품(소형엔진), 최종제품(모터사이클, 제초기 등)

■ 기업간 경쟁은, 핵심역량/핵심제품/최종제품의 3 가지 수준에 따라 각각 다른 규칙과 이해관계를 따름
○ 핵심역량 수준에서, 목표(goal)는 특별한 수준의 제품 기능성과 관련된 디자인 및 개발에 있어서 세계적 리더쉽을 구축하는 것임. 예컨데, 필립스(Philips)의 광학미디어 역량, 컴팩트함, 사용 용이(optical-media competence, compactness, ease of use)
○ 자신들이 선택한 핵심역량 영역에서 리더쉽을 지속하기 위하여, 이러한 회사들은 핵심제품의 세계 제조생산 점유율(world manufacturing share) 극대화를 추구함.
○ 최종제품 수준
- 핵심제품을 기반으로 최종제품 시장에 진출/brand share 를 높임
- 핵심제품에서의 우위를 기반으로 제품/시장의 변화를 주도할 수 있음
- 핵심제품의 응용범위가 커진다면 규모/범위의 경제도 달성 가능

★ 나무에의 비유
- 최종 제품 : 잎, 꽃, 과일 - 사업 영역 : 작은 가지
- 핵심 제품 : 줄기와 주요 가지 - 핵심 역량 : 뿌리

5. 핵심역량경영

1) 핵심역량의 활용
핵심역량은 개별기업이 처한 상황에 따라 조직에서의 역할이 다양하게 나타남
  1) 다각화의 가이드라인
  2) 조직 활성화를 인도
     - 전통 사업을 미래의 제품/서비스와 연계함으로써 기업은 보다 큰 성공의 기회를 갖게됨
  3) 회사의 세계화를 가속화
  4) 기업의 경쟁우위력 지속
  5) 회사로 하여금 연구개발 노력에 집중토록 함
  6) 회사로 하여금 전략적 제휴 선택을 가능하게 함
  7) 사업부 및 전사적 측면에서의 목표에 대한 공감대를 이끌어 냄

2) 핵심역량경영
▣ 핵심역량경영의 활용
1) 사업 재구축의 지침
2) 다각화 지침(관련다각화) 제공
3) 조직의 활성화 주도 : 전통적 사업을 미래의 제품과 연결
4) 경쟁력 유지 : 잘못된 초기 철수나 외부구매 결정 방지
5) 연구개발 노력의 집중
6) 전략적 제휴/M&A
7) 전략사업부(SBU)의 목표와 전사목표의 일치

핵심역량은 핵심제품으로 구체화되어야 한다!!

기획파트에 있는 분들의 고민중 하나는 전략용어들의 전문성입니다.
그중에서 오늘날 대표적인 용어가 가치사슬(value chain)과 핵심역량(core competency)일 것입
니다.
인터넷비즈니스와 연계되어서는 더욱 가관입니다.
가치사슬이란 용어만도 실무에서는 어디에 어떻게 활용해야 할 지 헷갈리는데, e-Biz하에서 가치사슬이 해체되었느니, 통합되었느니, 역류되었느니, 삭제 또는 삽입되었느니 야단입니다.
어디 그뿐이랴. e-Biz하에서는 핵심역량을 더욱 강화하고, 비핵심분야는 적극적으로 아웃소싱해야 한다고 합니다. 핵심역량을 회사-사업부-팀 단위에서 개념정의하고 이를 도출하는 일도 버거운데 또 아웃소싱이라니…….
왜 이렇게 전략이론은 복잡다난한 것일까요?
이론을 위한 이론이 학문의 이름으로 판치는 세상에 그에 걸맞는 실전용 전략이론은 없는 것일까?
오늘은 이미 언급한 두가지 개념에 대하여 현업, 즉 실전에서 활용할 수 있도록 설명하고자 합니다.
핵심역량은 회사-사업부-기능단위의 차원에서도, 개별 제품이나 서비스 차원에서도, 궁극적으로는 조직구성원 개개인의 차원에서도 말하여 질 수 있습니다.
핵심역량은 비교대상(경쟁자)보다 상당한 기간동안 무언가 뛰어나도록 차별화 시켜주는 잘난 점(?)을 의미합니다. 전략용어를 사용한다면 그것을 지속적 경쟁우위를 가능하게 해주는뛰어난 차별화된 역량을 의미합니다.
핵심역량은 가치사슬의 각 활동단계에서도 KSF(key success factors)를 결정짓는 중요한 요소
입니다.
예컨데, 본원적활동(primary activities)인 투입활동(inbound logistics)-운영활동(operation) <생산제조>-산출활동(outbound logistics)-마케팅(marketing & sales)활동-서비스(service)활동 등 각 단계에 있어서 핵심성공요인을 도출하고 그 핵심성공요인을 결정짓는 핵심역량이 무엇인지를 밝혀 냄으로써 각 활동단계에서 필요한 핵심역량과 현재 자사가 보유하고 있는 핵심역량 사이의 차이(gap)을 발견하여 그 차이를 언제까지 어떻게 극복하고 성공을 향하여 전진할 것인가 하는 전략과 전술(action plan)을 수립하는 프로세스를 필요로 합니다.

이는 지원활동(support activities)인 회사차원의 인프라(경영정보시스템)-인적자원관리(HRM,
human resource management)-기술개발(R&D)-구매조달(procurement)에 있어서도 동일하게 적용됩니다.
가치사슬 분석은 교과서대로 말한다면, 다음과 같은 3가지 점에서 유의성을 갖고 있습니다.
각 가치사슬단계에 있어서 첫째는 자사(自社)의 강점과 약점을 분석하고, 둘째는 차별화 요인을 분석하며, 셋째는 원가분석을 통하여 원가구조가 왜곡된 가치사슬의 문제점을 개선<원가절감 또는 생산성 제고 등의 혁신)하는데 있다고 합니다.

이는 실무에서도 매우 유용한 사업분석용 툴(tool)임에 분명하지만, 한걸음 더 나아가 각 가치사슬단계에서 가장 중요한 핵심활동(core activities) 및 이미 언급 바와 같이 가치사슬 각단계에서 필요로 하는 핵심역량(core competency)을 도출하는 데에도 유용하게 활용할 수 있다는 점입니다.

그러나, 핵심역량이 선언적 용어로만 머물러 있어서는 아무런 의미가 없습니다. 회사-사업부-기능단위-그리고 개인차원에서의 핵심역량은 반드시 회사의 핵심제품(core product)으로 형상화 될 때 비로소 의미를 갖게 되는 것입니다.

그것은 소니의 핵심역량인 소형화(miniaturization)가 ‘워크맨’이라는 핵심제품으로 구체화되어 세계시장을 제패 하게한 것이 좋은 예입니다.

학자에 따라서는 마이클 포터의 주장과는 달리 다각화 및 시장진입은 단지 시장이나 산업의 매력도(attractiveness)에 의해서가 아니라 핵심역량에 의해 결정된다고도 합니다.

조직내 핵심역량은 수직-수평간 공유될 때 새로운 핵심역량으로 확대 재생산되고, 이를 바탕으로 새로운 핵심제품을 창출함으로써 더욱 큰 시너지효과(synergy effect)를 가능하게 합니다.

귀사의 회사-사업부-기능단위 차원에서의 핵심역량은 무엇입니까?
귀사의 회사-사업부(제품 또는 서비스 차원)차원에서 가치사슬 각 단계가 필요로 하는 핵심역량은 무엇입니까?
귀사의 임직원들은 경쟁우위 지속을 위하여 어떠한 핵심역량을 보유하고 있습니까?
그와 같은 핵심역량들이 통합되어 나타난 귀사의 핵심제품은 무엇입니까?
산업의 라이프사이클에 대한 오판으로 미국이 TV산업에서 철수함으로써 TV산업은 물론 관련산업에서도 핵심역량을 상실하였던 것처럼 귀사는 잘못된 경영의사결정을 반복하고 있지는 않습니까?

 

또는 경솔한 판단으로 시대의 조류에 따라 미래의 핵심역량을 아웃소싱하거나 OEM함으로써 핵심역량을 구축할 기회를 스스로 상실하고 있지는 않습니까?
이제껏 귀사의 핵심역량과 이에 기초한 핵심제품을 정의해 보신 경험이 없으시다면, 이제라도 기획파트를 중심으로 TFT를 구성하여 현재와 미래에 있어서 경쟁우위의 원천이요 수익의 원천이 될 핵심역량과 핵심제품을 재정의해 보시기 바랍니다